Публикуем продолжение статьи Сергея Вакуленко про путь офисного самурая.
Есть вечный спор: какой тип компаний лучше – большие корпорации или маленькие стартапы? После предыдущего текста об особенностях работы корпораций может сложиться мнение, что корпорации однозначно плохи, ни на что не годны, а будущее – за небольшими компаниями. Впрочем, это настроение, кажется, усиливается в последние лет двадцать и без скромной помощи автора этих строк.
Даже в нефтянке много говорят о том, что большие компании неповоротливые, медленные, дорогие. То ли дело маленькие компании, которые способны реализовывать проекты быстро и дешево.
Неизбежный результат эволюции. Кейс ESB
Действительно, сейчас любые решения в корпорациях принимаются крайне медленно. Некоторые говорят, что это неизбежный результат эволюции (не сказать, что деградации) любой организации. Как почти каждое озеро рано или поздно неизбежно превращается в болото, так и в организациях срок и стоимость реализации проектов по этой логике стремятся в бесконечность.
В качестве примера любят приводить историю возведения Empire State Building – тогда от момента образования консорциума по строительству до открытия здания прошло меньше двух лет. Сейчас для подобного проекта потребовалось бы около десяти лет от замысла до реализации.
Правда, мало кто знает, что коммерчески этот проект оказался разорительным для его создателей. Он был закончен в самый разгар Великой депрессии, в 1931-м году, но и после этого долгое время оставался убыточным и стал приносить операционную прибыль только в 1950-х.
Почему же сроки так выросли? Потому что с момента начала возведения ESB произошло немало неприятных происшествий – как во время строительства, так и во время эксплуатации здания. Происходили трагедии, гибли люди, разорялись компании. Выяснялось, что крупные проекты оказывают множество эффектов (часто неприятных) на других людей.
В качестве выученных уроков власти требовали проведения дополнительных исследований и сертификаций. Компании внедряли механизмы оценки рисков, всестороннего анализа. Появлялось требование консультаций с общественностью и так далее.
То же самое происходило во множестве других отраслей – медицине, авиации – да практически, где угодно. В медицине был талидомид, в сельском хозяйстве – ДДТ, в автомобилестроении – «Форд Пинто». И после каждого подобного случая процессы принятия решений усложнялись.
Проход по большому разветвленному дереву
На сегодняшний день реализация крупного проекта – это проход по довольно большому разветвленному дереву, где на каждом шаге надо принимать какое-то решение. Анализ стоит денег, сил и времени. Неверное решение может приводить либо к немедленному разорению, либо к отложенному, либо к необходимости потратить ресурсы на ликвидацию последствий неверного решения, возврат по дереву решений и к началу заново.
Возможна ситуация, когда кто-то пройдет по этому дереву наиболее или достаточно оптимальным путем вслепую и наудачу. Это получится быстро и дешево – и станет поводом хвалить подход стартапа в сравнении с медленным и дорогим подходом корпорации. Но это будет типичной ошибкой выжившего.
У стартапа есть еще одно преимущество против корпорации – для него стоимость неправильного решения ниже. Это просто цена сожженных в процессе работы ресурсов, но, как правило, без какой-либо ответственности за неприятные побочные последствия. Помер – и нет с него никакого спроса, а основатели пошли основывать новый стартап. Move fast, break things – этот девиз хорошо работает, если не приходится платить за разбитое.
Так что медленный и дорогой способ принятия решений и их воплощения в корпорациях – это плата за надежность, спокойствие и безопасность, кстати, во многом наложенная на корпорации обществом и часто без особого анализа издержек и достоинств.
Власть контролера
В некотором смысле это похоже на r— и K-эволюционные стратегии видов («мышиную» и «слоновью»). Для каждой из них есть своя экологическая ниша, и бывает, что в зависимости от обстоятельств из одного и того же корня вырастают львы, следующие K-стратегии, и городские коты с r-стратегией.
Иная ситуация, что, когда в корпорациях начинает что-то делаться, особенно связанное с контролем и авторизациями, там возникают дополнительные издержки. Многие рассмотрения оказываются куда более детальными, чем нужно, а стоимость анализа и вызванных им задержек может оказываться выше, чем потенциальный ущерб, предотвращаемый анализом.
Связано это с двумя причинами. Во-первых, контролер практически никогда не чувствует тех издержек, которые он накладывает на контролируемого. Тот практически не наказывается за false negative (отказ в сертификации хорошего решения), но сильно штрафуется за false positive (ошибочно выданное одобрение).
А во-вторых, в соответствии с этосом самурая-сараримана, контролеры используют свою власть вето для увеличения своего влияния в корпорации. Они склонны придумывать усложненные системы анализа и рассмотрения вопросов, так как это увеличит число людей у них в подчинении и так далее.
И, к великому сожалению, несмотря на все издержки, корпорации тоже не застрахованы от крупных ляпов. Из последнего можно вспомнить истории с Deepwater Horizon, Boeing 737 Max или с самоускоряющимися «Тойотами».
С другой стороны, стартапы радуют нас многочисленными историями про неприятные последствия общепринятой практики Fake it till you make it в стиле Элизабет Холмс из Теранос и частыми проявлениями синдрома Даннинга-Крюгера.
Сухой остаток, наверное, в том, что и в этой области в мире нет гармонии и универсального ответа не существует, а правильный подход – в осознанности и пользовании механизмами не по привычке и не как данностью, а с пониманием того, откуда и зачем они взялись и в какой мере их стоит применять (что, правда, создаст лишний уровень рефлексии и потребует дополнительных затрат на анализ, настолько, что придется завидовать танцовщице-сороконожке, запутавшейся в собственных ногах).
Продолжение следует…
