Совместимость и сработанность

Срабатываемость – согласованность в работе между партнерами, результатом которой является сработанность, то есть эффективность, понимаемая как лучшее сочетание их действий во времени и пространстве. Самое важное в сработанности – минимальные затраты на выполнение совместной работы.

Совместимость – взаимное приятие партнеров по общению в совместной деятельности, результатом которой является их удовлетворенность друг другом. Совместимость характеризует неформальные отношения, сработанность – деловые. Совместимость фокусируется на удовлетворенности взаимодействием, сработанность – на успехе совместной деятельности.

Довольно часто сработанность и срабатываемость используют как синонимы. Сработанность – это результат, который поддается измерению, а срабатываемость – это качество, которое поддается развитию.

Впервые концепцию совместимости и срабатываемости предложил профессор Николай Николаевич Обозов, подчеркнув при этом, что сработанность вполне измерима. Показатель сработанности группы определяется успешностью решения участниками совместных задач. Для измерения сработанности обычно используются аппаратурные методы: фиксируется скорость выполнения группой задачи и число сделанных ошибок.

Руководителям важно найти баланс совместимости и сработанности для своих групп. Например, участники могут отличаться прекрасной совместимостью, но при этом действовать сообща совершенно непродуктивно. И напротив, группа может быть хорошо сработанной, но участники не захотят изливать друг другу душу. Тем не менее в некоторых видах деятельности совместимость и сработанность одинаково важны: экипажи самолетов и кораблей, творческие коллективы, спортивные игровые команды должны быть совместимыми и сработанными.

Сработанность группы может возникнуть очень быстро – на этапах знакомства и притирки, но чаще всего она требует от лидеров команд времени и целенаправленных усилий. Кроме того, сработанность нужно поддерживать, так как разрывы в коммуникации могут привести к рассинхронизации партнеров по взаимодействию и недоразумениям.

Так, первый закон Йеркса–Додсона утверждает, что наилучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации. Допустим, сотрудник готов выполнить задание руководителя. Но руководитель считает, что еще недостаточно мотивировал сотрудника и начинает излагать ему важность задачи. Стремясь повысить мотивацию сотрудника, он тем самым лишь снижает его работоспособность.

Срабатываемость уменьшает риск рассинхронизации, потому что руководитель и его сотрудник сонастраиваются: сотрудник все чаще предугадывает реакцию руководителя, а руководитель – реакцию сотрудника. За счет этого эмоционально-энергетические затраты обоих снижаются, а уровень взаимопонимания и скорость выхода на результат в профессиональной сфере повышаются.

Среди ключевых факторов, влияющих на показатели сработанности, можно выделить:

Если хотя бы одна область не проработана руководителем, риск появления проблем в группе резко возрастает. Поэтому управленческие усилия по развитию сработанности должны быть непрерывными даже в том случае, когда кажется, что «все уже и так отлично сработались».

В 1980-х годах в NASA ссылались на концепцию сработанности Н. Н. Обозова при подготовке экипажей астронавтов. Поводом к этому были периодически возникающие конфликты в профессиональной среде, которые ставили под угрозу многомиллиардные проекты запуска космических кораблей. Космонавт Елена Кондакова, поставившая женский мировой рекорд по длительности пребывания на орбитальной станции, вспоминала, что в одном экипаже участники планируемого полета разругались так, что потом не разговаривали полгода. Разумеется, такие отношения ставили под угрозу весь проект!

Пример баланса совместимости и сработанности. При подготовке запуска «Восход-2» медики и психологи впервые в истории СССР провели отбор кандидатов на основании психологической совместимости членов экипажа. Когда Алексею Леонову предстояло стать первым человеком, вышедшим в открытый космос, никто еще с уверенностью не мог сказать, как его космос встретит. Одни ученые предполагали, что космонавт испытает непреодолимый ужас, другие пророчили ему полную дезориентацию, третьи считали, что его скафандр «приварится» к кораблю. Сергей Королев посоветовал космонавтам действовать исходя из ситуации. В крайнем случае им разрешалось просто открыть люк и высунуть руку. Однако экипаж корабля «Восход-2» оказался прекрасно совместим: Павлу Беляеву была присуща чрезвычайная воля и настойчивость в достижении цели, а Леонову – смелость и хорошая смекалка. Леонов 5 раз отлетал от корабля и возвращался. Он пробыл в открытом космосе 12 минут, а вернувшись на корабль, не смог сразу протиснуться в люк, поэтому в нарушение всех инструкций сбросил давление в скафандре и вплыл головой вперед. И это не единственная «нештатка», которую Леонову и Беляеву пришлось преодолевать вместе в этом полете.

Леонов потом вспоминал: «Если построить все экипажи по совместимости, «Восход-2» будет идеальным. Я ни минуты не сомневался в Паше. Ходили слухи о распоряжении Королева, что если с Леоновым что-то случится, если он не войдет обратно в корабль, бросать его и возвращаться. Это всё выдумки журналистов. Такого не было абсолютно. Но Паша мне потом сказал, что скорее бы застрелился, чем вернулся один».