Когда непосвященный человек сталкивается с тем, как принимаются решения и распределяются ресурсы в больших корпорациях, его вера в человечество и рациональность устройства мира начинает трещать по швам.
Вроде бы компания в целом имеет вполне ясные цели, с которыми активно соглашаются все участники, но вот их действия почему-то не слишком направлены на реализацию этих целей. Одни люди придумывают заведомо бесполезные проекты, другие ставят палки в колеса, создавая уйму сложностей на ровном месте.
Почему так? Почему люди, заинтересованные в успехе своей компании, действуют ей во вред, даже вполне это понимая, хотя система их вознаграждения, как правило, увязана с достижениями компании.
Менеджер и управление карьерой
За свою карьеру я повидал изнутри, снаружи, в качестве сотрудника, контрагента, партнера, консультанта и так далее довольно много корпораций, как российских, так и международных. Я видел офисную жизнь от Рио-де-Жанейро до Альметьевска и от Лондона до Южно-Сахалинска, что, кажется, дает мне повод для некоторых обобщений. Впрочем, если систематизировать книги о карьере разных людей, начиная от хрестоматийной книги Ли Якокки и продолжая, скажем, через Barbarians at the Gate, в которой немало страниц посвящено тому, как Росс Джонсон строил свою карьеру, или, скажем, книги про карьеры менеджеров Enron – Conspiracy of Fools, The Smartest Guys in the Room, картина получается примерно та же.
Эти записки не претендуют на всеобъемлющее и системное описание феномена, скорее, это еще одно ощупывание слона вслепую, но, надеюсь, они добавят что-то к пониманию этого интересного явления. Опять же, я слегка шаржирую ситуацию, это некоторый собирательный образ многих организаций. Ни в одной из них не будет химически чистой картины, подобной нижеописанной, в каждой будет много исключений.
Почти в каждой организации находятся достаточно высокопоставленные и успешные люди, действующие наперекор тому, что я опишу. Вокруг них часто есть островки, работающие по другим правилам. Впрочем, мне кажется, что это исключения, подтверждающие правила, и действия этих людей, скорее, иррациональны, плод душевного порыва и идеалов, нежели холодного расчета.
У меня складывается ощущение, что устоявшийся на сегодня способ организации экономической активности, да и вообще любой человеческой деятельности с большим числом участников, создает стимулы именно к тому, что я описываю, а структура и способ организации склонны к самовоспроизведению (насколько я могу судить, вчерашние стартапы, став корпорациями, начинают работать примерно по тем же законам).
Так вот, ключевое, что нужно понимать про менеджера, – это что среднестатистический менеджер управляет своей собственной карьерой. Точка. Все, что он делает в профессиональной жизни – это, на самом деле, служебные вспомогательные действия для карьерного продвижения, means to the end. Гм, почему так? Давайте разберемся.
Стремления к масштабу
Вообще-то, разные люди от своей профессиональной деятельности хотят очень разного. Базовое, это понятно, деньги. Для многих – деньги с минимумом усилий. Часто встречается стремление к самореализации – желание выстроить наилучшую в мире систему управления складом, самую красивую организацию продаж.
Бывает желание создать прекрасный продукт, который будет помогать максимальному количеству людей. Бывает желание решать сложные задачи, причем не абстрактные, а конкретные, видеть, как придуманное решение становится реальностью. Есть те, кто стремится к власти, хочет возглавлять большие группы людей. Есть те, кем движет тщеславие, хочется известности, первых полос газет.
Что общего у всех этих стремлений? Большинство из них связано с масштабом. Чем больше ресурсов, подчиненных под управлением, тем больше можно сделать, тем сложнее будут задачи, тем больше будет славы и т. д. Ну и вспомним свойство человеческой натуры: все приедается.
То, что захватывало пять лет назад, становится рутиной, хочется нового, большего. Соответственно, стремление к удовлетворению самых разных амбиций и желаний часто зависит от одного – увеличения или как минимум сохранения контроля над некоторым объемом ресурсов, людей, решений.
Увеличение периметра контроля
Заметим, что у корпоративного самурая есть два способа увеличить периметр своего контроля: помочь корпорации увеличить размер ее бизнеса, в надежде, что он сохранит свою долю увеличившегося пирога и эта доля вырастет в абсолютном масштабе, или приложить усилия на увеличение своей доли за счет конкурентов. Чаще всего бывает, что одни и те же усилия, направленные на второе, куда продуктивнее (с точки зрения так поставленной цели, конечно), чем первое.
Как устроен карьерный рост в корпорациях? Кто получает мандат на следующий большой проект, должность и так далее? Тот, кто:
Заметьте, что оба критерия субъективные, важны не реальные результаты, а то, чем они выглядят.
Соответственно, есть два способа создать хорошую картинку: концентрироваться на результате, фокусируя перфекционизм именно на нем, или же концентрироваться на продаже этого результата внутри компании. (Именно внутри. Продажи результата вовне нужны только в той мере, в какой они улучшают продажи внутри.)
Заметим, что этот механизм весьма несправедлив. Представьте себе такую ситуацию: два молодых менеджера с равными навыками могут оказаться на двух проектах. По каким-то внешним обстоятельствам, никак не зависящим от самого менеджера, один из этих проектов оказывается неудачным. Какие бы геройские усилия по переработке лимонов в лимонад в соответствии с английской поговоркой этот менеджер ни прикладывал, у него не будет результата, который можно продать, а корпорации так устроены, что редко отслеживают усилия.
Превращение в офисного дайме
Начиная с какого-то момента успешный офисный самурай превращается в офисного дайме, и у него появляется задача формирования команды. Частенько в такой команде можно наблюдать следующие типажи:
Все эти люди ценны для дайме только в той мере, в какой они помогают ему достигать своих собственных целей. Если самурай этого не понимает и пытается играть какую-то собственную игру, ради блага компании и акционеров или пытаясь зарабатывать очки в глазах других дайме или сегуна, для его дайме это будет поводом задвинуть такого игрока в дальний угол и лишить любых ресурсов, возможностей и перспектив, если вообще не выгнать.
С другой стороны, дайме приходится что-то делать для своей свиты. Дайме не очень заинтересован в слишком быстром прогрессе своих самураев – если они перерастают уровень, который им можно дать в своей свите, они начинают стремиться наружу. Иногда это, конечно, повод «расставить своих людей в ключевые места организации», надеясь, что они станут его союзниками в дальнейшей борьбе, но это палка о двух концах: став дайме, вчерашний самурай может оказаться слишком амбициозным и захотеть съесть вчерашнего господина, о кухне которого он слишком много знает.
Но поскольку амбиции самураев продолжают расти, у дайме, кроме удовлетворения собственных амбиций, появляется еще и задача обеспечения увеличения периметра и роста доступных ресурсов для своих самураев – это нужно, чтобы самураи не стали смотреть на сторону, а присоединение к команде дайме было интересным для потенциальных рекрутов, что понадобится дайме при его собственном дальнейшем росте.
Переход болота по кочкам
Честно говоря, анализ человеческих душ, их мотивов и организационных структур – это не совсем то, чем я привык заниматься. Тем не менее я понял, что этот анализ и описание важны, чтобы лучше понять, как работает распределение ресурсов, принятие решений и их реализация в компании.
Частая ситуация – инвестиционный комитет, рассмотрение бизнес-плана, принятие стратегии и так далее. Ситуация, связанная с рассмотрением различных проектов и активов. Как правило, это обсуждение ведется с участием других менеджеров похожего ранга и должно прийти к общему решению о распределении редкого ресурса.
По идее, все участники обсуждения, включая и того, кто представляет свой проект, работают на благо компании, в целом и всей душой болеют за акционеров, чтоб они были здоровы и богаты. Вероятно, в компании даже есть схема вознаграждения, привязанная к успехам компании, так что и менеджеры должны быть заинтересованы в принятии решения, правильного для акционеров.
На деле же почти всегда «хозяин проекта» выступает в роли адвоката, расписывающего достоинства своего проекта и умаляющего его недостатки, потенциальные риски и так далее. А при обсуждении чужого проекта он становится прокурором, пытающимся, наоборот, всячески недостатки раздуть. И каждый из участников заинтересован не в выборе набора проектов и решений, выгодных для компании в целом, а в таком, который обеспечит наибольшее количество ресурсов для него.
Почему? Компания может миллион раз говорить менеджеру, что неудача проекта не считается его личной неудачей, не отразится на том, что о нем думают, не отразится на его перспективах, но люди все равно из раза в раз всячески продвигают свои проекты-зомби, топят хорошие проекты конкурентов, пытаются отобрать ответственность и роли у тех, кто их делает неплохо, в свою пользу.
Отчасти это tragedy of commons и проблема безбилетника. Даже если один человек прикидывает, что он может получить довольно много от хорошего решения в пользу акционеров, покуда все остальные так не делают, он со своей честностью будет проигрывать. Кроме того, почти никогда доля вознаграждения, связанная с доходностью для акционеров, не является такой уж большой долей вознаграждения менеджера, да и эта доходность все-таки в очень большой мере зависит от множества внешних обстоятельств, а не усилий менеджмента.
Фактически, единственное, что останавливает людей от совсем уж беззастенчивого продавливания своих проектов – это опасение за репутацию, деньгами-то они практически не рискуют. Компании все-таки склонны проводить анализ своих решений, да и рынок в целом тоже интересуется трек-рекордом звезд. Теоретически, когда и если выяснится, что проект был весьма гнилым и это было понятно почти сразу, репутация того, кто его проталкивал, может пострадать.
Но от этого есть два лекарства – на стадии продажи проекта не стоит стопроцентно обещать успех, достаточно обещать его с высокой вероятностью. А когда что-то пойдет не так, сказать, что вот видите, очень жаль, но реализовалась та самая небольшая вероятность неудачи, о которой вас с самого начала предупреждали. Никто и никогда не сможет проверить, как же оценивались вероятности различных исходов при старте проекта.
Лукавство с вероятностями можно было бы выявить, если бы была возможность выдать этому менеджеру в реализацию большое число однотипных проектов, а потом сравнить обещания с реальностью и посчитать статистику, но понятно, что это из области фантастики. В лучшем случае удается сделать такую проверку по когорте проектов, запущенных в какой-то период времени, и по итогу сделать вывод, насколько реалистичен был набор обещаний по ним. Но эти обещания были сделаны группой менеджеров, и с каждого из них взятки гладки.
А второй способ – это никогда не оставаться на потенциально неудачном проекте до конца. Карьера умелого офисного самурая подобна переходу болота по кочкам, где можно сохранить сапоги сухими, перепрыгивая на следующую кочку, когда текущая начинает уходить под воду.
Кстати, это описание и анализ вполне приложимы и к сотрудникам корпоративных функций, но вместо проектов по инвестированию во что-то или приобретению чего-нибудь, они затевают проекты по реорганизации, перестройке бизнес-процессов, внедрению дополнительных процедур согласования и утверждения, в которых у них появляется право вето или согласования на решения, право запрашивать информацию, создаются ситуации, когда их благосклонность начинают искать все остальные, чтобы нужное решение потом прошло проще и быстрее.
А потом, оправдав необходимость дополнительных процессов, можно объяснить и оправдать необходимость увеличения штата, повышение в должности и звании того, кто создал у себя в подразделении новый фронт работ, и главное – он смог приобрести дополнительное влияние. Но почти сразу он оказывается заложником созданного громоздкого механизма, существование которого теперь надо оправдывать потоком бурной деятельности, созданием информационных поводов для докладов на летучках и квартальных совещаниях.
Продвижение по службе как основное занятие
Все вышеописанное относится к людям, у которых в терминах Нассима Талеба нет skin in the game – но таких очень и очень много в структурах управления современного общества и экономики. Второе наблюдение, которое следует из написанного – корпорации, органы государственного управления и им подобные склонны отбирать и продвигать людей, которые делают продвижение по службе на указанных выше принципах основным своим занятием, кто осознанно, а кто инстинктивно.
В итоге чем на более высокий уровень управления мы смотрим, тем выше концентрация людей с повышенным уровнем таких навыков и взглядов на жизнь (в ущерб, разумеется, всем остальным навыкам и взглядам). Разумеется, абсолюта не бывает, ни пропорция таких людей в менеджменте, ни пропорция таких свойств в людях не достигает ста процентов – но она значительна.
Те же, кто по какой-то причине не любит играть в такие игры, часто либо выбирают себе занятия, далекие от менеджмента, уходя на технические или экспертные роли, либо начинают избегать больших корпораций. То есть происходит самоотбор (self-selection), и далее повышающий концентрацию людей определенного склада в менеджменте.
Корпоративный мир знаком мне лучше всего, но насколько я могу судить, в политике, госуправлении, науке, thinktanks, крупных NGO дела обстоят примерно так же, как и в корпорациях.
В принципе, есть целый раздел современной экономики, contract theory, имеющий дело с agent-principal problem. Этим теориям уже больше 40 лет, но поскольку я описываю вполне современное состояние вещей, хорошего ответа они не дали. Упоминавшийся Нассим Талеб пытается размышлять на эту тему в своей книге, но мне кажется, что его советы не очень применимы во многих насущных ситуациях.
Можно бы удивиться, почему все-таки, несмотря на все сказанное, современный мир делает что-то толковое и не тратит все свои ресурсы и время на проекты, основной смысл которых – увеличение чьей-то поляны и продвижение чьей-то карьеры. На это есть несколько ответов.
Здесь и сейчас я не смогу выдать рецепта для потенциального принципала, как эти трудности преодолевать, я лишь могу посоветовать иметь их в виду и собирая информацию для составления своих планов, и пытаясь воплощать эти планы в жизнь. Кто предупрежден – вооружен, и это уже немало, правда?
Коммунарский дух
Описываемое, скорее всего, не относится к коллективам единомышленников, где люди работают не ради карьеры, зарплаты и прочего, где vision и mission организации совпадает с видением и смыслом жизни членов коллектива.
Практически все организации с этого начинаются – «свободный труд свободно собравшихся людей», «радуюсь я, это мой труд вливается в труд моей республики». В таких организациях есть дух братства, творчества, первопроходчества, единомышленничества в стиле «мы тут сейчас построим наикрутейшую штуку, которая всем покажет, в который мы все самореализуемся, в которой нам хорошо друг с другом», но долго в таком состоянии, кажется, никакой организации существовать не удается.
В какой-то момент деятельность из творчества становится «отчужденным трудом», а участники группы начинают мотивироваться другими факторами. Корпорации понимают это и стараются искусственно поддерживать дух творчества и сотрудничества, но получается у них, как правило, не очень хорошо.
Иногда еще встречаются ситуации, когда люди уже начали отчужденно относиться к «большой организации», но сохраняют еще коммунарский дух по отношению к своему подразделению. Но это уже вполне укладывается в схему, описанную в основном тексте – просто в этом варианте наблюдается не одиночный офисный самурай, а групповой, но действующий по тем же законам.
