Оптимизация HR процессов | блог Новая Эпоха Управления
Система управления

Ролевая архитектура

Как упростить структуру организации для повышения эффективности управления HR-процессами

6 мин
232

Серьезное масштабирование бизнеса ведет к разрастанию структуры организации. Это, в свою очередь, может не лучшим образом сказываться на эффективности работы HR-процессов, динамике формирования проектных команд и кадрового резерва. Своевременное развертывание ролевой архитектуры способствует решению проблемы. Это доказывает опыт экспертов компании BITOBE в реализации подобных проектов.

Сто ролей вместо тысяч позиций

Простой пример тяжеловесной разросшейся структуры: одна и та же позиция в компании фигурирует как «инженер», а в её «дочке» на Ямале это уже «механик». И на этом подобная чехарда повторяющихся по своей сути и различающихся по названию позиций не заканчивается.

В отдельных организациях можно наблюдать до 10 тысяч различных должностей. Для бизнеса это усложняет ситуацию с управлением, для HR – с подбором, оценкой и развитием сотрудников, а для самих сотрудников – с управлением карьерой.

Как уже говорилось выше, чтобы упростить сложную и в определенном смысле хаотичную структуру, была создана ролевая архитектура. С ее помощью 1000 организационных единиц можно преобразовать в 70–100 ролей, а дальше делать с этим базисом то, что требуется: ротировать, обучать, развивать, оценивать.

То есть сама по себе трансформация структуры ценности в себе не несет. Ценность – то, что с этими ролями делают потом, что на них «насаживают» и какие задачи с их помощью решают.

В организации с выстроенной ролевой архитектурой гораздо проще управлять кадровым потенциалом бизнеса: защищать «критичные» для компании роли, анализировать, где наблюдается нехватка людей, планировать развитие сотрудников и формировать кадровый резерв.

Анатомия ролевой архитектуры

Формирование ролевой архитектуры происходит в несколько понятных последовательных этапов.

Этап 1. Текущий организационный периметр

Определяем перечень сотрудников и должностей, которые входят в наш периметр. Например, нам нужны механики, энергетики, технологи, экономисты, юристы. Акцентируем на них внимание.

Этап 2. Атрибуты ролей

Пропускаем штатные должности через три фильтра: функциональная принадлежность, тип осуществляемой деятельности, уровень.

С помощью первого фильтра выставляем каждому сотруднику, попавшему в организационный периметр, функциональную принадлежность (чем он занимается).

Допустим, у нас есть инженеры, инженеры-механики, старшие мастера. Такие у них должности в штатном расписании. Но по сути все они занимаются механикой, в частности техническим обслуживанием и ремонтом. Вот какая роль у этой группы сотрудников.

В чем здесь плюс? Сотрудники в одной роли могут легко друг друга заменять. Если потребуется релокация, сотрудников легко переучить, потратив на это минимум времени. Уже через пару месяцев требуемый сотрудник переедет, к примеру, из Омска в Москву.
Евгений Кокорин, эксперт BITOBE

Прохождение второго фильтра помогает разделить сотрудников по типу деятельности: управленец или профессионал. Внутри тоже есть деление: операционная, проектная, экспертная, функциональная деятельность.

Третий фильтр позволяет выставить сотрудникам определенный уровень роли и разделить их по степени ответственности и сложности решаемых задач. Уровень роли базируется на грейде или внутренней оценке.

Например, есть специалист уровня L2. Это обычный механик, который помогает чинить установки. Специалист уровня L3 будет старшим механиком. У него более широкий функционал и более глубокие познания в профильном направлении.

В результате прогонки сотрудника через три фильтра мы получаем, к примеру, следующие данные:


Функциональная принадлежность – техническое обслуживание и ремонт

Тип деятельности – управленец

Уровень – L4

У нас получилась роль обезличенного управленца, которая включает в себя десятки должностей: руководитель L4, техническое обслуживание и ремонт.

Этап 3. Профиль типовой роли

Заключительный этап сводится к формированию универсальных требований к роли: к описанию, чем должен заниматься сотрудник, какие у него ключевые показатели и цели.

На основании этого можно уже заниматься наймом сотрудников и выстраивать для них какие-то карьерные треки. Как из руководителя третьего уровня получить руководителя четвертого уровня? Что нужно для этого сделать, какие нужны компетенции?

Описание роли должно быть максимально подробным и подходящим каждому сотруднику в этой роли. Чтобы HR без лишних уточнений понимал, какие требования предъявляются к сотруднику, мог оперативно закрывать позиции за счет внутреннего и внешнего найма, быстро формировать кросс-функциональные команды, оценивать и развивать сотрудников. А сами сотрудники могли бы соотнести себя с той позицией, на которую они претендуют, и понять, чего им не хватает, чтобы ей соответствовать.

Ценность ролевой архитектуры

Архитектура ролей связывает все вышеназванные HR-процессы в единый и неразрывный контур, создает единые критерии кадровых решений и единые инструменты для сотрудников. Команда BITOBE знает, как работать с этой моделью, и готова делиться своим практическим опытом с российскими организациями.