Выражаем благодарность представителям организаций Сбер, JetBrains, Яндекс, Авито, EPAM, банк «Открытие», Тинькофф, Модульбанк, Amazon, AxiomSL и другим за открытый диалог и предоставленные кейсы.
Недавно по просьбе одного из партнеров эксперты BITOBE провели небольшое исследование, чтобы понять, как в крупных российских компаниях, преимущественно IT-профиля, используется обратная связь от коллег и насколько она “real time”.
Real-Time Feedback (RTF) – инструмент обратной связи, обычно реализованный в виде приложения или специальной интерактивной формы, который позволяет оставить отзыв коллеге или оценить его по ценностям, компетенциям и т. д. В отличие от методики 360°, проводимой в рамках полугодовой/годовой оценки, ключевым в RTF является то, что обратная связь дается непосредственно в моменте или вскоре после наблюдаемого поведения, то есть практически в режиме реального времени.
В России о Real-Time Feedback активно заговорили в 2016 году. На тот момент примерно 2% компаний гордо сообщали о том, что уже внедрили этот инструмент, и 30% рассматривали такую возможность1. Изначально Real-Time Feedback задумывалась для удовлетворения потребности в более частой и конкретной обратной связи и была ориентирована скорее на непрерывное развитие сотрудников, нежели на оценку выполненных задач. В красивых слайдах консультантов рисовалось светлое будущее, в котором сотрудники, выходя с совещания или сдав материалы, будут с радостью делиться друг с другом конструктивными развивающими лайфхаками, и благодаря этому весь коллектив будет «расти над собой» – «Только дайте им такую возможность!».
Оказалось, что это одна из тех идей, которые на практике работают несколько сложнее, чем предполагалось.
Real-Time Feedback обычно реализуется в виде приложения или специальной интерактивной формы
Три основные цели, для которых используется Real-Time Feedback
Обратная связь, периодическая или в режиме реального времени, используется в компаниях в основном в трех случаях.
1
Для обоснования решения о размере премий/бонусов, продвижения. В этом случае feedback либо входит в performance review как составная часть, на основе которой выставляется общая оценка (Авито, Сбер), либо сам процесс сбора отзывов формально живет отдельно, но косвенно учитывается в performance review для выработки более комплексного взгляда (EPAM, Яндекс, Amazon).
2
Для развития корпоративной культуры и закрепления моделей поведения, соответствующих корпоративным ценностям (ЭКОПСИ, банк «Открытие», частично EPAM).
3
Как один из критериев для мониторинга комплексной оценки психического здоровья и благополучия сотрудников (Employee Wellbeing & Mental Health – Модульбанк, Amazon).
Частота обратной связи следует из цели
В зависимости от цели определяется наиболее подходящая частота сбора отзывов. Так, частота обратной связи, используемой для принятия решений о премии и повышении, тяготеет к периоду в полгода–год. Например, 5-6 лет назад в Авито начинали с ежеквартальной оценки, но постепенно пришли к оптимальной для компании частоте сбора отзывов – раз в полгода.
А обратная связь, работающая на внедрение ценностей, характеризуется более частыми срезами. Самый распространенный вариант – еженедельно. И здесь примечателен пример EPAM, где начинали с оценок строго раз в полгода, но по мере изменения роли обратной связи в непрерывном развитии сотрудника пришли к концепции «в любое время, в любом месте».
Видимость отзыва следует из корпоративной культуры
А вот видимость отзыва скорее следует из корпоративной культуры и сложившейся традиции, нежели из целей или профиля компании. Здесь на одном полюсе находится Авито с их по умолчанию открытыми и неанонимными отзывами, а на другом – Яндекс с его априорной закрытостью отзыва для того сотрудника/отдела, на который написан отзыв, вплоть до возможности задать уровень руководителей, начиная с которого отзыв будет виден.
Большинство опрошенных компаний находятся между этими полюсами и оставляют за оценивающим право сделать свой отзыв закрытым или открытым, анонимным или с известным авторством. Возможны и вариации: так, в Тинькофф даже «открытый» отзыв будет отображаться как анонимный, то есть оригинальный текст будет доступен тому, кого оценили, но имя оценивающего останется анонимным.
Различия в структуре отзыва и в том, что оценивают
Есть несколько примеров, когда отзыв предполагает поле свободного ввода. Максимум – небольшие фокусировки (Яндекс, Amazon):
суперспособности (Superpowers) и зоны роста (Areas of improvement);
«Что получается хорошо» и «Что можно улучшить».
Но более распространен гибридный вариант, содержащий как поле для отзыва в свободной форме, так и набор обязательных параметров, по которым надо оценить сотрудника (Тинькофф, EPAM, Сбер, Модульбанк).
В качестве параметров компании закладывают корпоративные модели, например модель профессиональных компетенций или модель корпоративных ценностей (Сбер, Авито, EPAM), яркие маркеры взаимодействия, например желание работать с данным сотрудником дальше на одном проекте (EPAM, AxiomSL).
Можно говорить о следующей тенденции: если обратная связь нацелена на определение размера премии, то среди параметров чаще появляются аспекты, связанные с бизнес-результатами и оценкой достижений. Вплоть до того, что в одной из компаний отзывы пишутся не на сотрудника в целом, а на его самоотчет о достижениях за полгода.
Если обратная связь предназначена для развития сотрудника и корпоративной культуры, то в большей степени акцент делается на взаимодействии и ценностях.
Интересен кейс, который встречается в материалах ЭКОПСИ: в нем, помимо обязательных системных параметров, сотрудник, запрашивающий на себя отзыв, может добавить параметры по своему выбору. Это оказывается важным, если, например, в этот период времени он усиленно работает над развитием определенного качества. Представим, что в этом квартале сотрудник работает над навыками делегирования задач: возможность запросить обратную связь прицельно по этому навыку оказывается как очень полезной для дальнейшего развития, так и мотивирующей для использования системы обратной связи в целом.
Используемые шкалы
Хотя многие компании начинали и продолжают использовать шкалы соответствия ожиданиям (exceed expectations – meet expectations – break expectations), постепенно они приходят к более нейтральным шкалам (ЭКОПСИ, Яндекс, Авито):
содержательным, но эмоционально нейтральным,
цветовым (зеленый, оранжевый, красный),
абстрактно-символьным.
Как показало A/B-тестирование, такие шкалы в наименьшей степени показывают тенденцию к завышению оценок
Определение выборки оценивающих
Самый распространенный вариант, когда сотрудник сам формирует лист ревьюеров, а у его руководителя есть право дополнить или скорректировать этот список. В одних компаниях используют усеченный подход, когда только руководитель и коллеги включаются в число оценивающих, а в других – в список можно включать даже клиентов.
Некоторые компании встроили в свои порталы анализ коммуникаций сотрудника за определенный период времени, на основе которого формируются рекомендации как по тем, кому данный сотрудник может дать обратную связь, так и по тому, кого ему имеет смысл включить в свой лист ревьюеров (Модульбанк, EPAM).
Особенности, которые нельзя проигнорировать при внедрении Real-Time Feedback
Как мы отметили в самом начале, обратная связь в режиме реального времени свойственна тем ситуациям, когда одной из целей является развитие сотрудников и корпоративной культуры. В остальных случаях ее частота съезжает к более редкой (полугодовой/годовой).
Мы выделили следующие особенности, характерные для варианта “real time”.
Поддержка мобильным приложением. Если для более редкого feedback достаточно десктопной версии, то чем ближе компания подбирается к обратной связи «в моменте», тем острее становится потребность в мобильном приложении (ЭКОПСИ, EPAM).
Потребность в интеграции в рабочий процесс. Хотя в кейсах большинства компаний есть возможность запрашивать отзывы в любой момент времени, на практике использование системы обратной связи сводится к спроектированным ситуациям-триггерам.
Например, в Яндекс пики по количеству запросов отзывов приходятся на полугодовое ревью и завершение проектов. В EPAM всплески частоты запросов наблюдаются раз в полгода, когда сотрудникам приходит напоминание, после завершения проекта и еще в ряде спроектированных ситуаций-триггеров. В Тинькофф они привязаны к испытательному сроку, к годовой оценке и еще к ряду событий.
В остальное время количество запросов обратной связи «для общего развития» ничтожно мало. И это понятно, ведь при загруженности ежедневными задачами сотрудник постоянно расставляет приоритеты: если для чего-то важного и полезного не запланировано время, не спроектирована точка контакта, в которой это действие нужно осуществить, то скорее всего оно будет бесконечно откладываться. Поэтому, если захотите получать обратную связь в «моменте», спроектируйте, как и какими процессно-организационными инструментами это будет подкреплено.
В Авито, например, выделяют целый день на написание self-review и на review коллег. Таким образом сотрудникам еще одним способом транслируют важность этого мероприятия.
Развитие культуры подачи ОС. В компаниях, где обратная связь нацелена на развитие или преобладает политика открытых отзывов, большое внимание уделяется развитию культуры подачи ОС. Как минимум, это тренинги, тесты, литература для чтения (EPAM, «Национальная системе платежных карт»). В Авито пошли еще дальше: в компании разработаны правила хорошо сформулированной обратной связи. Изначально все отзывы приходят руководителю, у которого есть право вернуть отзыв на доработку с пометкой «Не соответствует правилам». И только после того, как руководитель убедится в конструктивности отзывов, он передает их сотруднику.
Роль контекста. Важную роль играет контекст, то есть сама по себе частота сбора отзывов не сделает отзыв “real time”. Запрос отзыва должен отсылать оценивающего к конкретным примерам из недавнего прошлого. Поэтому идеально, если частая обратная связь запрашивается в привязке к временному периоду («оцените взаимодействие с Васей за текущую неделю / на прошедшем совещании / в последнем спринте») и, соответственно, предложение дать обратную связь приходит не случайным людям, а тем, кто в наибольшей степени наблюдал человека в работе. Для определения таких людей используется анализ коммуникаций сотрудника за этот период.
Влияние менталитета и как с ним примириться. Оказалось, что “real time” как развивающий инструмент сталкивается с особенностями менталитета: «Зачем я буду писать на всеобщее обозрение, что тебе надо увереннее себя вести во время презентации?! Лучше я подойду и скажу об этом лично». Существует ряд способов, помогающих преодолеть глубинное неприятие намеков на стукачество: во-первых, возможность делать отзывы закрытыми, то есть видимыми только самому сотруднику; во-вторых, продвигать эту культуру не просто словами, а действиями (вспомним пример Авито, где на отзывы выделяется конкретное рабочее время); в-третьих, помимо свободной части отзыва вводить минимальные критерии, тем самым помогая сотруднику дать обратную связь.
Угасание эффекта новизны. В случае feedback, не привязанной к премиям, оказалось, что привычка к заполнению не формируется: система пользуется спросом первое время, а затем, когда первый интерес удовлетворен, постепенно использование затухает. Поэтому требуется постоянная подпитка, чтобы практика не заглохла.
Поддержка мотивации к заполнению
Самый распространенный способ поддержать интерес к начинанию – привязать отзывы к конкретным событиям, сделать их обязательной частью процесса и присылать уведомления (EPAM, ЭКОПСИ, Модульбанк, Amazon).
Геймификация тоже сохраняет свою популярность, хотя данных о долгосрочности эффекта нет (банк «Открытие», Тинькофф банк).
Возможность запросить ОС у коллег есть практически во всех рассмотренных нами кейсах (Сбер, Яндекс, EPAM).
Из более изощренных стоит отметить следующие.
Очень хорошо работает подражательное поведение: когда тебя оценили, ты сразу хочешь оценить в ответ. В BITOBE на этом эффекте построен Сервис добрых слов. Поначалу коллеги сомневались, заработает ли он, и воспользовались активностью амбассадоров, которые разослали первые открытки. Но затем использование стало лавинообразным, потому что каждый, кто получил открытку, немедленно захотел послать еще 2-3 коллегам. Один из возможных способов воплощения – сделать руководителей такими амбассадорами и обязать с определенной периодичностью давать обратную связь каждому члену команды.
Возможность добавить свой критерий, по которому тебя могут оценить (ЭКОПСИ). Как мы рассмотрели ранее, возможность кастомизировать запрашиваемый отзыв под важные для самого сотрудника параметры повышает интерес к инструменту.
Наконец, вечная классика – регулярные информационные вбросы, которые, однако, «в одиночку» почти не работают. Например, можно регулярно напоминать о внедряемой системе через вопросы аудитории: «Как работает?», «Пользуетесь ли?», «Что улучшить?» или новостные инфоповоды. Как один из удачных примеров – 30-дневный марафон обратной связи, устроенный в Национальной системе платежных карт2.
Для размышления
Как вы видите, за термином Real-Time Feedback скрывается изрядное разнообразие практик, и одного правильного рецепта не существует. Если вы задумываетесь о внедрении Real-Time Feedback у себя, сосредоточьтесь на следующих вещах:
Определите цель – зачем вам нужен Real-Time Feedback, какие задачи он должен решить и должен ли он быть «в режиме реального времени».
Проектируйте особенности инструмента исходя из выбранной цели.
Учитывайте опыт коллег, не вводите «повисшие в воздухе» инструменты, встраивайте их в процессы.
Продумайте, что поможет сократить число обратной связи, данной на эмоциях, необдуманно, и снизить риск, что Real-Time Feedback станет каналом сливания негатива.
Тщательно отберите, на чем акцентировать внимание и что заложить в качестве основы для оценки, поскольку обратная связь на все подряд из полезной информации превращается в информационный шум.
И, наконец, будьте готовы кропотливо собирать feedback на feedback, особенно – на ранних стадиях, чтобы удержать связь с реальностью и вырастить ту практику, которая будет полезна именно вашей организации. Самые успешные кейсы были у тех компаний, кто регулярно обновлял и изменял систему сбора отзывов, ориентируясь на цели и ценность от этой практики.
1Данные экспресс-опроса ЭКОПСИ в рамках бизнес-коктейля. Июнь, 2016 года.
2Внедрение real-time feedback. Выступление Инны Карелиной на конференции HR-Кухня // HR-Академия.
