Развитие руководителей среднего звена | блог Новая Эпоха Управления
Развитие людей

Программа «По пути эффективности»

Развитие руководителей среднего звена в «Норникеле»

Кейс
10 мин
Программа «По пути эффективности» обложка для статьи
Руководитель высшего уровня постоянно ищет новые инструменты повышения эффективности, которые могут стать залогом конкурентных преимуществ компании. Но когда в компании начинают каскадироваться новые ценности, то у сотрудников часто возникает вопрос: «А зачем что-то менять? Всё ведь и так работает!». Возникает ситуация, когда среднее звено «растягивают» в две стороны одновременно:

руководители первого уровня, которые стратегически объясняют необходимость быстрых изменений;
линейные сотрудники, которые на своем уровне пытаются тактически реагировать на изменения в своей деятельности, создавая свои «интерпретации» или сопротивляясь новшествам с установкой «лучшее — враг хорошего».

И если у руководителя среднего звена не хватает знаний и умений для того, чтобы убеждать, развивать, контролировать своих сотрудников на пути к новой эффективности, то пробуксовка вполне естественна. Поэтому и считается, что среднее звено медленнее внедряет новые инструменты в практику.

Сегодня недооценка трансформирующей роли руководителей среднего звена влечет серьезные риски для реализации стратегии любой крупной производственной компании. Однако пример «Норникеля» показывает, что правильная архитектура смешанного обучения позволяет заметно ускорить изменения за счет профессионального и личностного развития управленцев среднего звена.

Когда компания приняла стратегию, направленную на повышение операционной эффективности, стало ясно, что нам предстоит менять образ мышления на всех без исключения уровнях организации. Эффективность — одна из ключевых ценностей «Норникеля», и мы должны не просто научить управленцев по всему организационному периметру думать о своей деятельности с точки зрения оптимизации затрат, а дать им все те инструменты, которые позволят добиваться лучших результатов за счет правильно проработанных управленческих решений. Так появилась программа «По пути эффективности» для средних и линейных менеджеров, ставшая логичным продолжением программ развития для топ-менеджеров1.
Дарья Крячкова, вице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель»

Наше решение

Специально разработанная командой образовательного проекта «Норникеля» программа обучения «По пути эффективности» стартовала в 2019 году и была направлена на развитие управленческих компетенций руководителей среднего звена и реализацию проектов по повышению эффективности бизнес-процессов с использованием инструментов бережливого производства.

В команду образовательного проекта вошли со стороны BITOBE методологи, тренеры, координаторы, консультанты и дизайнеры обучающих материалов, а со стороны «Норникеля» — департамент кадровой политики компании, корпоративный университет, внутренние тренеры и HR-специалисты на местах.

Большой пул тренеров и методологов дал возможность довольно быстро воплотить в жизнь образовательный продукт высокого качества. В течение 10 месяцев обучение в Норильске, Мончегорске и Красноярске прошли более 130 руководителей 17 предприятий. Всего было задействовано 15 тренеров, работавших в течение 640 часов!

Цели и задачи программы «По пути эффективности»
Темы пяти модулей программы «По пути эффективности» были продиктованы ценностями «Норникеля» и потребностями в развитии стратегического понимания средним менеджментом тех задач и вызовов, которые стоят перед компанией. Важно было добиться новой глубины осмысления бизнеса и сплочения, чтобы произошло не только научение, но и «переопыление» идеями, инсайтами, личным опытом решения проблем и т. д.

Модули программы «По пути эффективности»
Отбор участников программы осуществлялся в соответствии с установленными квотами и критериями. Кандидатам от каждого предприятия предлагалось решить управленческий кейс и написать мини-эссе, чтобы тем самым подтвердить свою готовность к обучению.

Проектируя программу, команда проекта «По пути эффективности» понимала, что необходимо учесть и географическую распределенность компании, и ее специфику. Производственные компании в силу своей корпоративной культуры в большинстве случаев выбирают очный формат обучения, но в то же время срывать руководителей с их рабочих мест слишком затратно для предприятий. В результате команда выбрала самое логичное решение — смешанную архитектуру обучения.

Архитектура программы «По пути эффективности»

Архитектура программы «По пути эффективности»
Очные тренинги были направлены на освоение новых инструментов и отработку их применения в управленческой деятельности. При этом 25% времени 16-часового очного тренинга отводилось на теоретическую часть, а 75% уделялось практической части и мотивационным видам активности. Именно такое распределение теории и практики считается оптимальным для освоения новых навыков.

Домашние задания базового уровня представляли собой тест остаточных знаний и разбор кейсов. За весь период обучения руководители выполнили свыше 500 домашних заданий.

Онлайн-тренинги включали в себя обмен опытом и результатами внедрения инструментов в своей деятельности с обратной связью от тренера-эксперта. Руководители отработали таким образом практические навыки в следующих областях:

управленческий цикл,
управление изменениями,
развитие сотрудников,
карта потока создания ценности,
вербальная и невербальная коммуникация,
расчет финансовых показателей,
системный подход к принятию решений,
управление конфликтами,
коучинговый подход в управлении,
визуализация презентаций,
публичные выступления.

Проектная работа стала ядром программы. Участники выбрали 12 актуальных тем, связанных с эффективностью процессов на производствах в Мончегорске, в Мурманском транспортном филиале, в Норильске, Дудинке и в Красноярске. Сформированные кросс-функциональные команды отработали продуктивно, предлагая для внедрения простые и быстро реализуемые улучшения. В рамках очного этапа руководители могли посетить другое предприятие, прочувствовать масштабность предлагаемых ими изменений, лучше понять цели и задачи других функций.

Порядок работы над проектом
Большое внимание уделили подготовительной работе к защите проектов. Участники прошли два специальных онлайн-тренинга по структурированию информации и созданию презентаций, а также были проведены интенсивные дебаты в формате баттлов. И предзащита, и защита проектных инициатив проводилась в онлайне. Компания заранее приняла решение о защите проектов дистанционно: 12 проектных групп находились на местах, а члены комиссии выходили на связь из Москвы, Мончегорска, Норильска. Этот опыт дистанционной коммуникации и представления проектов оказался особенно ценным в преддверии ограничений, связанных с пандемией коронавируса.

Вовлекающие инструменты программы «По пути эффективности»

Коммуникационная кампания включала в себя:

мероприятия с участием спонсоров из числа топ-менеджеров, на которых транслировались цели и задачи программы,
рассылку мотивационных писем,
публикации на корпоративном портале,
тиражирование информационных материалов и статусных знаков.

В качестве дополнительных инструментов вовлечения использовались:

брендирование обучающих материалов, подчеркнувшее высокий статус программы и самих участников,
рейтингование в виде баллов за разные формы активности, которое также помогало отслеживать динамику в группах и оперативно формировать обратную связь руководству, HR-специалистам на местах и самим участникам.

Специальный портал помогал поддерживать высокий уровень вовлеченности весь период обучения. Участник мог с его помощью выбрать дату тренинга, выполнить домашнее задание, задать вопрос эксперту. На портале был создан специальный раздел «Есть идея!», где руководители описывали свои предложения по улучшению бизнес-процессов и обменивались мнениями. В перспективе «Норникель» планирует ужесточить критерии отбора идей для реализации, чтобы повысить качество предложений, но на этапе первой волны программы бурная активность (порядка 500 идей!) стала показателем сильной вовлеченности руководителей.

Конечно, мы не будем переводить наши очные мероприятия в онлайн, если не увидим в этом острой необходимости. Наше осторожное отношение к онлайн-формату продиктовано тем, что в управленческих программах ключевым является непосредственное взаимодействие, командная работа. За 10 месяцев обучения у руководителей сложились отношения, которые ощутимо повлияли на их личностную и профессиональную трансформацию. Добиться такого же уровня вовлечения онлайн намного сложнее. Поэтому живое общение, выстраивание межличностных связей и готовность к сотрудничеству остаются для нас одними из самых ценных компонентов обучения2.
Ирина Кулакова, руководитель проектов управления обучения и оценки персонала департамента кадровой политики ПАО «ГМК «Норильский никель»

Перспективы развития программы «По пути эффективности»

Первая волна программы по «По пути эффективности» стала сильным трансформирующим фактором, позволившим среднему менеджменту «Норникеля» стратегически осмыслить те ценности, которые компания поставила во главу угла. Программа помогла выстроить дистанционную коммуникацию, что оказалось весьма кстати перед введением карантинных ограничений по стране в связи с пандемией коронавируса.

Но главное — это взаимное усиление элементов корпоративной культуры, которое стало возможным за счет изменения образа мышления управленцев, почувствовавших, что они могут самостоятельно создавать будущее для себя, своих сотрудников и компании в целом. В дальнейшем «Норникель» планирует:

повысить уровень сложности материалов по бережливым технологиям и инструментам для своих руководителей;
определить ответственность предприятий за реализацию защищенных проектных инициатив по повышению эффективности бизнес-процессов;
проводить развивающую коммуникацию с учетом полученного опыта организации и проведения обучения в онлайне.



1 Крячкова Д. Развитие руководителей среднего звена требует особых усилий по выстраиванию системной работы // Управление персоналом. 2020. №27 (583). С. 12-13.

2Кулакова И. Обеспечить такой масштаб в развитии среднего менеджмента можно только за счет синергии решений // Управление персоналом. 2020. №27 (583). С. 14-16.

Читайте также по теме: