Формирование правления – ключевой этап на пути отхода собственника от операционного контроля. Это реальный инструмент, восполняющий пробелы в компетенциях CEO и повышающий качество управленческих решений за счет коллегиального подхода.
Когда встает вопрос о формировании правления и почему его значимость становится ощутимой?
Топ-команда – это прежде всего операционный механизм управления. Правление – коллегиальный исполнительный орган с коллективным порядком принятия решений и ответственностью, который в корпоративной модели компании может выступать инструментом собственника и совета директоров для снижения риска единоличного принятия дорогостоящих и критически значимых решений.
Часто создание правления становится важным шагом к выходу собственника из режима единоличного ручного управления. В практическом смысле правление может компенсировать дефицит отдельных CEO-компетенций и делать управленческие решения более взвешенными.
Член правления – это не должность, а особый корпоративный статус и управленческая роль. Она действительно динамична, ситуативна и не укладывается в рамки обычной должностной инструкции, рассчитанной на статичное исполнение функционала, поскольку предполагает участие в стратегическом планировании, кадровых решениях, управлении капиталом, а также ответственность за добросовестность и разумность своих решений.
Функциональный руководитель
Кто в системе управления
Базовый вопрос: «Какую ценность я приношу бизнесу?». Мыслит через свой личный вклад в результат компании и через качество управления своей функцией. Подчинен генеральному директору, считывает ролевую модель с него, больше оперирует языком своей функции. Больше вертикальных коммуникаций. Представительская роль обычно ограничена функциональной зоной.
Как принимаются решения
Совещания функциональных руководителей с CEO часто устроены по модели «все высказались – начальник решил». Для этой роли критична сильная управленческая база: умение готовить решения, добиваться исполнения и держать результат в пределах своей зоны ответственности; для роли члена правления этого уже недостаточно.
Взгляд на внешние угрозы и риски
Нередко срабатывает реакция: «проблема = причина возможной неудачи». Поэтому он чаще решает проблемы по мере поступления и в ряде ситуаций может смещаться во внешний локус контроля.
Фокусировка в управлении командой
Занят своей функцией, хотя и участвует в совещаниях топ-команды. В работе с людьми часто видит себя главным экспертом в функции. В этой роли у него может возникать соблазн опираться прежде всего на исполнителей, настороженно относиться к слишком сильным подчиненным и воспринимать свою команду как личный ресурс, вплоть до сопротивления ротациям.
Зона ответственности
Ответственность строится на логике «свое – чужое». Ожидает постановки целей сверху, фокусируется на своей функции и потому считает свои задачи приоритетнее целей смежников. Поэтому на стыках функций возникают трения, споры о границах полномочий и поиск виноватого.
Роль в изменениях
Во время крупных изменений чаще выступает участником трансформации.
Масштаб мышления и компетенции
Для успеха достаточно быть сильным менеджером, влиятельным, стрессоустойчивым, уметь управлять собственным ресурсным состоянием и обладать базовыми управленческими компетенциями. Масштаб мышления можно сравнить со взглядом из лодки: изнутри процесса и по сторонам.
Член правления
Кто в системе управления
Находится в контуре контроля и подотчетности собственнику, общему собранию и совету директоров, если такой орган создан и наделен соответствующими полномочиями.
Действует в другой управленческой логике, в рамках более полного объема ответственности, в значительной степени задает культуру и идеологию компании своим способом принятия решений и своим поведением.
Его управленческий язык становится общекорпоративным; возрастает значение языка совета директоров, акционеров и межфункционального взаимодействия. Горизонтальные коммуникации внутри самого правления выходят на первый план.
Как принимаются решения
Правление – не совещание и не «демократия». Это инструмент управленческой устойчивости, где есть полномочия, процедуры принятия решений и ответственность. При этом до момента голосования оно может использовать разные рабочие форматы: мозговые штурмы, стратегические сессии, рефлексию, взаимную обратную связь, распределение ролей с опорой на сильные стороны команды. Это делает скрытые конфликты более управляемыми, повышает качество решений и управленческую зрелость команды. Без перегибов, без кулуарного пересмотра уже принятых решений, без имитации коллегиальности.
Решение принимается через голосование по принципу «все высказались – и мы решили». Это требует сдвига от «я» к «мы», когда индивидуалистическая управленческая культура дополняется командной, но персональная ответственность за свою функцию при этом не исчезает.
Взгляд на риски
Появляется предпринимательская роль: способность видеть новые возможности, инициировать развитие бизнеса и предлагать ходы за пределами собственной функции. Его оптика иная: «проблема = задача или возможность», а значит, прогнозирование, проактивность, извлечение возможностей и принятие ответственности за риск.
Фокусировка в управлении командой
Команда – прежде всего, само правление. Логика меняется на «мое – наше»: ничейные зоны автоматически становятся общими, амбициозные цели и система мотивации часто являются продуктом самого правления. При конфликте выбираются те решения, которые сильнее влияют на общий корпоративный результат.
Происходит перестройка своей функциональной работы с появлением сильной первой линейки подчиненных и реального операционного заместителя.
Роль в изменениях
Лидер изменений, способный возглавлять масштабные проекты за пределами своей функции. Выступает архитектором систем, заинтересованным в сильных людях как в ресурсе всей компании.
Масштаб мышления и компетенции
Должен уметь смотреть «с вертолета» на компанию целиком, сверху, в том числе с позиции собственника, что требует системного, бизнес— и стратегического мышления, амбициозности, инновационности, смелости, требовательности к себе и другим, ассертивности и способности выдерживать напряжение сложных коллективных решений.
