Все страсти по поводу наводняющих рынок труда зумеров разгораются из-за недостаточного опыта взаимодействия с ними в рабочем пространстве. Чем больше будет возникать точечных сонастроек компаний и поколения Z, тем быстрее ситуация перетечет из русла возникающих вызовов в пространство эффективных решений с приятно удивляющими бизнес-результатами. О попытках таких сонастроек рассказывает эта статья.
Специфические ожидания зумеров
В последнее время заметно увеличилось количество публикаций о том, что компании в ходе взаимодействия с поколением Z сталкиваются с определенными трудностями. Отдельное внимание привлекают кейсы юридических отделов страховых компаний, так как приходящая на работу молодежь имеет достаточно специфические ожидания от будущего опыта работы.
Около 75% представителей поколения Z считают гибкий график и возможность удаленной работы важными факторами при выборе места работы. Однако в страховых компаниях, таких как AIG и Allianz, работа с юридической документацией и взаимодействие с регуляторами требует личного присутствия, что вызывает недовольство у сотрудников поколения Z, которые привыкли к более гибкому графику, как в IT-сфере.
Поколение Z выросло с новыми технологиями и ожидает их активного использования на работе. Согласно исследованию, более 60% молодых специалистов хотят работать с современными цифровыми инструментами. В страховой компании Zurich Insurance молодые сотрудники предложили внедрение автоматизированных систем для обработки страховых случаев и правовых документов. Однако эта инициатива столкнулась с сопротивлением со стороны старшего поколения сотрудников, что вызвало напряженность в коллективе.
Поколение Z ожидает постоянной обратной связи и признания своих достижений, которые позволяют молодым специалистам чувствовать себя ценными и услышанными. Зумеры привыкли к частой обратной связи благодаря социальным сетям и другим онлайн-платформам и ожидают этого от работодателей. Например, в юридических службах страховой компании AXA молодые юристы выразили неудовлетворенность редкими встречами для оценки их работы.
Поколению Z присущ ярко выраженный акцент на индивидуальность, так как родители и учителя поколения Z часто подчеркивали важность индивидуальности и самовыражения, что и отразилось на их желании иметь голос и влияние на рабочем месте. В крупных страховых компаниях это требует адаптации системы управления и создания возможностей для участия сотрудников в принятии решений.
Навык «загуглить», когда не знаешь, проверив за одну минуту информацию и сформировав собственное убеждение, во многом определен самим наличием такой технологической возможности. Для Z начальник — это не гарант достоверности информации, а просто один из источников. Поколение Z не признает традиционные авторитеты, что требует нового подхода к управлению и коммуникациям в команде.
Современные руководители столкнулись с проблемой «повышенной ранимости» представителей поколения Z. Все больше руководителей жалуются на то, что не могут наладить с молодыми сотрудниками конструктивный диалог: как только сотрудник-зумер слышит в свой адрес даже небольшие замечания или конструктивную критику, то моментально жалуется на то, что его ментальному здоровью наносится вред. Также такие сотрудники склонны замыкаться в себе, игнорировать требования коллег или руководства, демонстрируя обиду. Важность открытого диалога и мягкого подхода к критике становится ключевым фактором и вызовом для руководителей.
Ответы бизнеса на ожидания зумеров
Пытаясь адаптироваться к новым реалиям, ведущие страховые компании стали внедрять системы и программы, призванные разрешить сложившиеся противоречия.
Zurich Insurance Group и AXA внедрили систему постоянной обратной связи (в AXA это практика ежемесячных встреч с обратной связью), чтобы удовлетворить ожидания поколения Z в признании их достижений и повысить их мотивацию.
AXA инициировала программу «Вклад каждого сотрудника» — все сотрудники юридического отдела могли предлагать свои идеи по улучшению рабочих процессов и политики компании без страха критики. Эти инициативы рассматривались на ежемесячных собраниях, а лучшие предложения внедрялись на практике, что давало молодым сотрудникам чувство значимости и влияния на работу компании.
MetLife внедрила программы поддержки ментального здоровья, учитывая потребности поколения Z в заботе о своем психическом благополучии.
Allianz предлагает менторство и регулярные конструктивные диалоги для сотрудников, помогая им развивать свои навыки и карьеру.
AIG внедрила систему анонимной обратной связи, чтобы помочь молодым специалистам открыто выражать свои мнения и получать честные отзывы.
В рамках этой программы обучают менеджеров использовать методику «позитивного обрамления» (positive framing). Это включает подачу критики в контексте позитивных изменений и акцент на достижениях сотрудника, прежде чем предложить конструктивные рекомендации.
Например, если юрист допустил ошибку в правовом документе, руководитель начинает обсуждение с похвалы за хорошо проделанную работу в целом, а затем мягко указывает на ошибку, объясняя, как это можно исправить. Такой подход помогает снизить эмоциональное напряжение и делает критику воспринимаемой как часть развития.
Текучесть кадров и потребность в быстрой карьере
Еще одна проблема, с которой столкнулись страховые компании, — это текучесть кадров из-за традиционных карьерных лестниц в компаниях. По данным Deloitte, 49% представителей поколения Z планируют сменить работу в ближайшие два года, что создает проблемы для работодателей в области удержания молодых специалистов.
В страховой компании MetLife за последние годы был отмечен рост текучести кадров среди молодых сотрудников, включая юридические службы. Поколение Z склонно менять работу в поисках новых возможностей и быстрого карьерного роста. Это требует создания прозрачных и, главное, быстрых карьерных траекторий, а также возможности быстро в ходе работы приобретать необходимые компетенции, чтобы удержать молодых специалистов в компании.
И тут, надо отдать должное, ведущие страховые компании проявили изрядную гибкость и креативность, быстро перестроившись под новые реалии кадрового рынка.
Многие молодые юристы уходят из компании из-за отсутствия возможностей для быстрого карьерного роста и неудовлетворенности рутинной работой. Что можно с этим сделать?
Разработка четких карьерных планов и возможностей для быстрого роста, включая программы наставничества и профессионального развития, будут хорошим решением данной проблемы. Но надо помнить, что введение системы «ускоренной» карьеры, при которой сотрудники, показывающие высокие результаты, могут быстро продвигаться по службе, требует наличия регулярной оценки персонала, а также предоставления доступа к дополнительным обучающим программам и профессиональным сертификациям.
Юридический отдел AXA разработал «карьерные дорожные карты» для молодых специалистов, которые вступают в компанию сразу после окончания учебных заведений. Карты четко прописывают этапы карьерного роста, необходимые навыки и результаты, которых нужно достичь для продвижения на следующую позицию.
Например, в течение первых двух лет сотруднику предлагается пройти ряд специализированных тренингов, участвовать в проектах под руководством старших юристов, а затем получить возможность возглавить небольшие проекты, что ускоряет продвижение по карьерной лестнице.
В Zurich Insurance Group в юридическом отделе реализовали программу, где молодым специалистам предоставлялась возможность выбора проектов в зависимости от их личных интересов и профессиональных целей. Например, один из молодых юристов мог выбрать работу над проектом по разработке новых страховых продуктов с экологической направленностью, что соответствовало его интересам в области устойчивого развития. Такой подход позволял сотрудникам поколения Z реализовывать свои ценности и увлечения в рамках работы.
MetLife предлагает программу для сотрудников с высоким потенциалом, обеспечивая им специальные возможности для карьерного роста. В рамках этой программы молодые юристы проходят оценку своих способностей и мотивации, после чего им предоставляется ускоренный карьерный путь с дополнительными возможностями для обучения и развития. Программа включает менторство, участие в стратегически важных проектах и регулярные встречи с руководством компании, что позволяет сотрудникам быстрее продвигаться на руководящие позиции.
Allianz активно поддерживает наставничество и индивидуальное развитие, помогая сотрудникам находить пути для карьерного и личного роста. В Allianz юридический отдел разработал интенсивные обучающие программы для новых сотрудников, включая онлайн-курсы, мастер-классы и семинары по различным аспектам страхового и корпоративного права. Молодые специалисты, успешно завершившие эти программы, получают дополнительные бонусы и приоритетное право на участие в крупных проектах компании. Этот подход позволяет быстро развивать профессиональные навыки и готовит сотрудников к более ответственным ролям в компании.
В MetLife юридический отдел запустил программу наставничества, которая помогала молодым сотрудникам получать индивидуальные консультации и развивать свои профессиональные навыки в соответствии с личными карьерными целями. Наставники не только обучали молодых юристов, но и помогали им адаптировать их карьерные планы, учитывая их интересы и сильные стороны. Это позволяло молодым сотрудникам чувствовать, что их индивидуальные потребности и стремления учитываются.
В AIG юридический отдел внедрил прозрачную систему оценки производительности сотрудников, которая учитывает их достижения, лидерские качества и участие в командной работе. Каждый сотрудник имеет доступ к своей карьерной траектории и понимает, что ему необходимо для продвижения на следующую позицию. Система также предусматривает регулярные аттестации и обратную связь от руководства, что позволяет молодым сотрудникам четко видеть свои перспективы и планировать карьерный рост в компании.
В AIG юридический отдел поддержал инициативу сотрудников по развитию их личных брендов в профессиональных социальных сетях и на юридических форумах. Компания предоставляла платформы и возможности для публикации статей, участия в вебинарах и конференциях, что позволяло молодым юристам проявлять себя и развивать свои профессиональные сети. Это также помогало укреплять их уверенность и чувство собственного вклада в развитие компании.
Системный подход к удержанию зумеров
Страховые компании могут успешно интегрировать поколение Z в свои юридические отделы, если будут учитывать их уникальные потребности и ожидания. Это включает в себя как глубокое понимание потребностей сотрудников разных поколений, так и внедрение гибких подходов к работе, использование новых технологий и создание возможностей для карьерного роста. Только системный подход поможет привлечь, а главное – удержать молодых специалистов и сделать их полноценными членами команды.
