Нет такой компании, в которой бы не было команды, а то и нескольких. Проблема только в том, что большинство из них не выполняет поставленных перед ними бизнес-задач. Обычно это происходит из-за того, что мало кто понимает, как группу людей, у каждого из которых есть свой ограниченный потенциал развития и где каждый пытается доказать, что он лучше остальных, превратить в команду, способную двигать бизнес вперед и достигать выдающихся результатов.
Просто улучшать работу отдельных работников, то есть заниматься так называемой оптимизацией эффективности работника, сегодня недостаточно. Время иерархий, когда достаточно было нескольких ценных указаний для подчиненных и небольшой премии, чтобы все заработало, прошло. Наступила новая эпоха управления. Вы наверняка сталкивались с тем, что люди хотят получать от работы больше, чем финансовое вознаграждение, им необходимо вдохновение от того, что они делают.
Откуда берется командная синергия
В то же время бизнес усложняется. И почти все современные задачи требуют командной работы. По данным исследования Collaborative Overload, опубликованного пару лет назад в The Harvard Business Review, на совместную работу менеджеры и работники тратят на 50% больше времени, чем 20 лет назад, вот только эффективность такого сотрудничества увеличилась всего на 3–5%. Причина в низкой продуктивности взаимодействия. Умение работать в команде, по данным некоторых исследований, сформировано не более чем у 10% сотрудников, при том что больше чем у половины работников развитие профессиональных компетенций находится на высоком уровне. Собственно, именно умение работать в команде – главная компетенция современного руководителя. И если вы как руководитель не умеете этого: не умеете быстро встраиваться в команду, менять свою роль в зависимости от ее задач и вашего места в ней – никаких прорывов в бизнесе не будет.
Команда – это небольшая группа людей, объединенных общими бизнес-целями, ролевой моделью, культурой и правилами, которая достигает роста продуктивности за счет синергетического эффекта.
Команд в компании может быть много, потому что они собираются под конкретные бизнес-задачи, и они могут быть разные: проектные, кросс-функциональные (гибкие), продуктовые, рабочие. О каждой из них мы расскажем отдельно.
© BITOBE. Типология команд
В успешных командах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль лидера сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства для поиска решения и в случае затруднений дать необходимый совет. Именно такой подход обеспечивает тот самый пресловутый синергетический эффект, благодаря которому бизнес делает прорыв.
Что делает команду командой
Существует два основных подхода к описанию команды и факторов ее продуктивности:
ролевой, понимающий продуктивную команду как результат объединения «правильных» людей;
социально-психологический, понимающий продуктивную команду прежде всего как социальную систему, в которой любые обычные люди могут совместно достичь выдающихся результатов.
Мы также выделяем третий подход – организационный, суть которого заключается в интеграции правил и норм команды в бизнес-процессы. Интеграция командных норм может варьироваться от еженедельных совещаний по командной эффективности до разработки и настройки
регулярных командных сервисов с выделением организационной единицы, отвечающей за успешность их работы по всему периметру компании.
Ролевой подход к объяснению командной синергии
В рамках ролевого подхода есть несколько теорий, объясняющих, почему один и тот же руководитель не может решать разные задачи и отчего именно командная работа выходит сегодня на первый план. Одна из них – типология стилей руководства Ицхака Адизеса. Она подразумевает, что в разных бизнес-ситуациях требуются разные стили руководства, а личностные качества, характерные для одного стиля, могут стать помехой для проявления любого другого, значит – для решения какой-либо из важных задач.
Другая теория, которая говорит о том, что время единоличного управления осталось позади, – ролевая модель команды Рэймонда Белбина. Белбин исходил из того, что у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. И, как у Адизеса, у Белбина качества, которые придают силу одной роли, оказываются слабым местом для другой.
Командные роли по Р. Белбину
Классическим примером того, как важно распределение ролей в команде в соответствии с задачами, стала подготовка проекта НАСА по запуску пилотируемого космического корабля к Луне, получившая в менеджменте известность как «синдром Аполлона». Несмотря на то что в проектную команду были отобраны самые талантливые ученые, дело не шло: каждый действовал исходя из своих представлений о задаче, не обращая внимания на общую цель, благо представить аргументы в пользу своих идей блестящим ученым не составляло труда. Дело застопорилось. Спустя несколько месяцев бесплодных мучений НАСА пригласило бизнес-консультантов. Те посоветовали сделать две вещи: убрать из команды двух человек, превративших проект в поле боя за лидерство, и назначить руководителем ученого, который скептически относится к идее полета на Луну. Не сказать, что произошло чудо: члены команды продолжали отстаивать свои гениальные идеи, но теперь руководитель время от времени напоминал коллегам, зачем они здесь все собрались. Это помогло снизить накал страстей и заняться тем, ради чего все и задумывалось. Но не руководитель оказался тем главным человеком, который внес решающий вклад в успех предприятия. Как вспоминали сами члены исследовательской группы, это был секретарь, варивший для них кофе, чтобы они все не уснули, когда последние силы их покидали.
Социально-психологический подход к объяснению командной синергии
В рамках социально-психологического подхода тоже существуют не менее интересные концепции. Так, психолог Норман Триплетт заметил, что гонщики-велосипедисты показывают лучшие результаты, когда соревнуются друг с другом, а не следят за секундомером. Его последователь Дэвид Майерс назвал это явление социальной фасилитацией, подчеркнув, что для достижения такого эффекта необходимо ввести оценку индивидуального вклада человека в общую победу. В противном случае возможно развитие совершенно противоположного эффекта – социальной лености (или социальной ингибиции), когда совместное выполнение задачи дает худший результат в сравнении с единоличным.
Влияние оценки индивидуального вклада в присутствии других
Гарвардский профессор Джордж Хакман также уверен, что стили руководства не играют какой-то решающей роли. Острие своего пера он направил в Белбина и Адизеса, посчитав, что для команды главное:
убедительная цель, достаточно сложная, но не настолько, чтобы люди впали в уныние;
сильная структура, определяющаяся оптимальным количеством участников и балансом необходимых компетенций;
поддерживающий контекст, который включает в себя стимулирование, информирование, обучение, обеспечение необходимым оборудованием и т. п.
Компания Google уделила особое внимание поддерживающему социально-психологическому контексту. Она инициировала в 2012 году проект «Аристотель», в рамках которого внимательно изучила 180 команд и пришла к выводу, что ключевую роль в успешности командной роли играют 5 факторов:
Психологическая безопасность, когда каждый участник в силу сложившихся групповых норм чувствует себя вправе пойти на определенный риск.
Надежность, когда каждый своевременно и качественно выполняет свою работу.
Структура и ясность, когда все знают, чего от них ждут.
Значение, которое каждый придает свей работе.
Влияние, когда каждый видит, что результат его работы действительно способствует достижению общих целей организации.
В Google пришли к выводу, что самым важным для успеха команды является фактор психологической безопасности.
Сегодня ролевой и социально-психологический подходы не противопоставляются друг другу. Их считают взаимодополняющими, а основные дискуссии разворачиваются только по поводу значимости того или иного фактора. На наш взгляд, организационный подход позволяет найти и зафиксировать точку баланса между личностно-ролевыми и социально-психологическими факторами.
Практика показывает, что идеальных команд не бывает, их здоровье – это сумма способов реагирования на регулярно фиксируемые недостатки. Эффективность командного взаимодействия определяется тем, как именно команда решает свои проблемы. И решает ли она их. Если у вас возникла уверенность в том, что ваша команда вот-вот достигнет или достигла совершенства, то, вероятно, уже очень скоро придется ее расформировывать. Если вы обладаете мужеством работать «с тем, что имеете», то у вас есть все шансы на победу.
Статья на Дзен
