Как хорошим компаниям искать людей, а хорошим кандидатам – работу?
Подбор персонала можно назвать точкой входа HR-цикла большинства компаний. От того, насколько качественно будет произведен поиск и найм, зависит успешность и эффективность бизнеса. Это, безусловно, важный и сложный процесс. Мы знаем много положительных кейсов со стороны компаний-работодателей: как они работают над привлечением кандидатов и внутренним наймом, как выстраивают бренд работодателя и стараются улучшить опыт кандидатов на всех этапах жизненного цикла сотрудника.
Однако наступил 2020 год, и многие процессы перевернулись с ног на голову. По данным исследования TalentTech «HR-вызовы – 2020», найм стал одним из самых проблемных направлений:
21% HR-специалистов и рекрутеров пожаловались на сложности с закрытием вакансий,
3% волнует скорость найма,
2% – затраты на него.
Кейсы, которые мы собрали от подписчиков Telegram-канала «Кандидат в единороги», также подтверждают, что результат в найме оказался не вполне утешительным, а где-то и болезненным как для соискателей, так и для HR.
Кейс №1. Морально устаревшие тесты и опросники
С весны 2020 года до самого Нового года в подборе наступило затишье. Наша героиня Анна (имя изменено) занялась активным поиском работы в конце 2020 года. Разместила на работном сайте резюме и ежедневно просматривала интересные вакансии по профилю. Подходящих ей было немного и откликов за неделю набиралось не более трех. Если бы каждый отклик заканчивался приглашением на интервью, это был бы успех. Однако поиск продвигался медленно.
За полгода Анна отправила порядка сорока откликов. Когда работного сайта стало не хватать, просматривала группы в социальных сетях и спрашивала знакомых. Менее половины ее откликов были рассмотрены работодателем (47%), на интервью позвали и того меньше (16%). В чем же причина? Заметим, что Анна как ответственный соискатель привела в порядок резюме, указала ключевые проекты и даже подготовила сопроводительное письмо по рекомендациям карьерных консультантов. Казалось бы, она сделала все, чтобы получить не один оффер. Возможно, дело было в самих интервью?
Одним из этапов подбора в компанию зачастую является прохождение личностных опросников или тестов способностей. В одной крупной организации личностный опросник назначили Елене, эксперту по оценке персонала с опытом разработки подобных инструментов. А после первого прохождения заставили пройти еще раз из-за высокого балла по шкале «Согласованность» (эта шкала отвечает за социальную желательность и в том числе показывает, насколько хорошо вы знаете себя). После второго прохождения результаты, конечно, значительно не поменялись, но это стало поводом для работодателя поставить процесс подбора на паузу.
Более эффективно в данном случае было провести интервью по компетенциям или дать кейс, проверяющий профессиональный опыт и личностные качества. Адаптация методов оценки под специфику вакансии – важный момент, который зачастую упускается.
Кейс №2. Слишком затратный процесс оценки
Мария успешно прошла первичный скоринг с HR, а затем собеседование с потенциальной руководительницей. По итогам её попросили подготовить тестовое задание. Результатами ТЗ руководитель осталась довольна, и следующим этапом стало заполнение тестов вербальных, числовых и логических способностей. Как объяснили кандидатке, результаты тестов помогут понять, с каким видом информации ей будет комфортнее работать. Результаты теста на логику не вполне устроили руководительницу, а с кандидаткой ещё раз встретились и попросили пройти все тесты заново. Во второй раз Мария прошла тесты более удачно, показав результаты выше среднего. Тем не менее, работодатели сказали Марии, что ставят поиск на паузу, сосредоточившись на внутреннем найме. Через некоторое время вакансия появилась у кадрового агентства, то есть сказанное оказалось неправдой.
Процесс подбора в этом случае получается слишком дорогим для компании и затратным по времени для кандидатов, что негативно повлияет на бренд работодателя в итоге. Возможно, кандидатам нужно давать тесты способностей, отфильтровывая неподходящих кандидатов сразу, не заставляя проходить их несколько предварительных этапов.
Кейс №3. Навязываемые альтернативы
Иван столкнулся с тем, что с его резюме ознакомились поверхностно, и на встрече стали предлагать совершенно другую вакансию, хотя он сразу обозначил во время предварительного звонка, что готов только к первой вакансии. Да, этот альтернативный вариант тоже предполагал продажи, но совершенно иного типа, которые соискателю были не только не интересны, но и мало знакомы. В итоге и рекрутер, и кандидат потратили время зря.
Кейс показался нам любопытным и потому, что это российская компания со многими филиалами за рубежом, в том числе в США. Однако во время самого первого интервью специалист по найму сообщила, что отечественных сотрудников очень редко переводят за границу и на этот вариант лучше не рассчитывать.
Даже если соискатель согласится на навязываемый вариант, во время следующего интервью руководитель будет всё так же настроен встретить замотивированного кандидата, который расскажет, чем ему интересна вакансия. Сможет ли Иван проявить заинтересованность, если не хочет развиваться именно в этом направлении? Нецелесообразно с самого начала ограничивать кандидатов в развитии, особенно когда потенциальный сотрудник только присматривается к вакансии и работодателю.
Кейс №4. Противоречивые месседжи
Алёна дошла до финального этапа, но её кандидатуру отказались рассматривать далее из-за того, что, по мнению рекрутера, она давно не работала в бизнес-среде. Обычно подобные решения принимают ещё на этапе скрининга резюме. А значит, истинная причина либо была в другом, либо сработали стереотипы. И если компании требовался человек с бизнес-мышлением, именно это и стоило проверять на собеседовании. Можно припомнить еще два любопытных случая, когда в вакансии была описана линейная позиция, а уже на собеседовании с руководителем название вакансии озвучивалось как «ассистент» или «координатор». При этом сами руководители говорили, что подходящий под вакансию человек должен обладать управленческим опытом и амбициями. Почему так происходило? Возможно, руководители не хотели, чтобы у кандидата была «корона на голове», поэтому их месседжи были такими противоречивыми.
Ситуация нам кажется самой сложной. HR и представители кадровых агентств делают всё возможное, но пока руководители и владельцы бизнеса не определятся со своими целями найма, HR-функция будет оставаться между молотом и наковальней, а найм станет делом случая или результатом целого каскада предубеждений и стереотипов.
Эти проблемные кейсы показывают, насколько работодатели отстают от трендов, некоторые из которых разворачивались еще до пандемии. Кризис лишь обострил новые вызовы.
Выводы и рекомендации
1
Работодателям необходимо улучшать опыт взаимодействия соискателей с компанией. Цена ошибки возрастает, если ваш потенциальный кандидат, недовольный процессом, может быть ещё и потребителем ваших продуктов и услуг. Согласно исследованию Talent Board, 41% кандидатов, недовольных собеседованием в компании, отказываются от приобретения ее продуктов. Возможно, не так страшно, если его знакомые, узнав про негативную сторону подбора в компании, не станут вашими сотрудниками. Но если все эти люди осознанно откажутся быть вашими клиентами, компания потеряет гораздо больше.
2
HR-специалистам зачастую действительно очень сложно достичь нужных показателей. При распределенных процессах подбором занимается HR, а руководитель подключается уже на этапе собеседований. От того, насколько грамотно будет сформирована заявка на подбор и насколько качественно сработает специалист после объявления вакансии, зависят и сроки подбора и, конечно, сам результат. Но зачастую специалисты так перегружены, что им некогда вникать в особенности вакансии и запроса заказчика от бизнеса. Они работают на скорость, а не на качество.
3
Процесс найма нужно оптимизировать и автоматизировать. Даже в самом идеальном варианте, когда кандидат найден и удовлетворяет потребности заказчика, может пройти много времени до его выхода на работу. За это время его вполне успеют переманить конкуренты, предложив лучшие условия. Участие слишком большого количества лиц, принимающих решение, утяжеляет процесс, растягивает согласование и в итоге негативно сказывается на результате. Что в этом случае делать? В первую очередь, сокращать количество этапов. Два или три собеседования – это комфортный вариант, если одно из них – первичный телефонный звонок от рекрутера. Ведь необязательно встречаться с кандидатом тет-а-тет! Функциональный и вышестоящий руководитель могут проводить интервью вдвоем. Также важно на первых этапах проведения поиска по базе подключать к поиску представителя бизнеса. Например, просматривать первые несколько резюме совместно и обсуждать критерии. Так опытным путем можно выяснить, на что именно обращает внимание руководитель, каких сотрудников ищет.
Чтобы узнать о возможностях BITOBE и воспользоваться услугами компании для решения своих задач, переходите по ссылке: https://www.bitobe.ru/
Если запрос на определенную услугу BITOBE уже сформирован, свяжитесь с нами:
