Японские организации умеют преобразовывать свой интеллектуальный капитал в инновационные решения. На это указывает их лидерство в технологической сфере. Для управления знаниями некоторые из них используют эффективную модель создания знаний SECI. Сейчас ее активно берут на вооружение и западные компании.
Определение. Модель SECI (модель Нонака–Такеучи) – это схема, объясняющая, как скрытые и явные знания превращаются в организационные. Она включает в себя четыре измерения (или этапа):
1
S (socialization) – социализация,
2
E (externalization) – экстернализация,
3
C (combination) – комбинация,
4
I (internalization) – интернализация.
Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи разработали модель SECI, основываясь на философско-методологической концепции британского философа Майкла Полани1, который указал на два типа знаний:
Явные знания могут быть легко формализованы, изложены и оценены. Например, информация, почерпнутая из книг, документов или баз данных.
Неявные, или скрытые, знания могут подразумеваться, но их сложно выразить. Это личный опыт, способности, восприятие, озарения и ноу-хау. Например, воспитание самурая, построенное на непосредственном взаимодействии с мастером. Нормы и ценности в этом случае усваиваются учеником бессознательно.
Оба типа можно представить в виде айсберга: верхушка – это явные знания, скрытая под водой часть – неявные.
Метафора айсберга, описывающая отношение между явными и неявными знаниями
Западный подход к управлению знаниями в организации предполагал ориентацию на явные знания: выстраивание работы с использованием исчерпывающих инструкций.
Восточный подход опирался на культуру и взращивание определенного образа поведения, в том числе с помощью эталонных образцов и продвигаемых ценностей.
В наши дни все больше экспертов склоняются к комбинированию подходов, и эта тенденция нашла отражение в SECI Нонаки и Токеучи.
История вопроса. Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи вместе учились в Калифорнийском университете в Беркли на одном курсе в 1970-х годах. После получения дипломов их пути разошлись. Нонака сначала читал лекции в японском университете Нанзан, потом успел поработать в Национальной академии обороны. Такеучи перешел в McKinsey, а затем ему предложили должность доцента в Гарвардской школе бизнеса.
Судьба снова свела Нонака и Такеучи в 1984 году. Такеучи пригласил своего друга принять участие в симпозиуме по инновациям в Гарвардской школе бизнеса. После симпозиума они решили изучать истории людей, создавших инновационные решения. Результаты их исследований были опубликованы в статье Harvard Business Review «Компания, создающая знания». Позднее вышла книга с таким же названием2. Авторы провели беседы более с чем 130 менеджерами из 20 организаций в Японии и США и сделали вывод, что секрет успеха таких лидеров, как Honda, Matsushita (Panasonic), NEC, Nissan, Sharp кроется не в квалификации персонала и не в доступе к дешевым кредитам, а в создании организационного знания. Это и навело Нонаку на мысль о SECI. В 1990 году он создал прообраз модели, который впоследствии был доработан Такеучи.
Применение. Нонака и Такеучи пытались понять, как работает естественный механизм создания знаний и как таким процессом можно управлять. Они поделили процесс генерации на четыре последовательных измерения, показав, что происходит в каждом из них.
После прохождения всех четырех измерений (этапов) процесс повторяется и происходит новый обмен неявными знаниями. Развитие организационного знания выглядит как спираль.
Авторы модели SECI считают генерацию знаний социальным процессом. По их мнению, знание всегда рождается в результате взаимодействия между людьми. Чем больше разнообразия в талантах организации, тем эффективнее этот процесс.
Нонака и Такеучи подчеркивают, что организация может успешно производить новые знания, когда эффективно функционируют все четыре измерения. Например:
Социализация. Два сотрудника беседовали друг с другом во время обеденного перерыва и в ходе беседы поняли, как решить рабочую проблему.
Экстернализация. Сотрудники зафиксировали свой инсайт в документе, доступном для коллег.
Комбинация. Новым документом заинтересовались другие сотрудники. Они доработали его, добавили дополнительную информацию, преобразовали в презентацию и сделали доклад.
Интернализация. Сотрудники узнали новую информацию из доклада и начали применять новые знания в своих рабочих процессах.
Новый виток спирали. В ходе обсуждения этих знаний другой группой сотрудников появился новый инсайт.
Преимущества и ограничения. Понимая, как передаются знания, можно управлять этим процессом: поощрять формализацию знаний, мотивировать людей к обмену идеями, искать новые формы для передачи ценной информации и поддерживать уже имеющиеся.
Ограничением модели является линейность ее концепции. SECI требует строгого и последовательного прохождения всех измерений и не подразумевает движения спирали против часовой стрелки. Стоит также учитывать, что модель была основана на результатах исследования опыта работы японских организаций, которые ориентированы на неявные знания и где практикуется пожизненный наем.
1Полани, М. (1985). Личностное знание. На пути к посткритической философии. Москва: Прогресс.
2Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka. (1995). The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. P. 284.
