Сегодня практически все крупные компании в России живут в рамках матричного подхода, где ключевым элементом управления становится бизнес-функция. Каждая функция проектирует свое развитие исходя из направления развития компании. Но поднимаясь на уровень выше, видим, что в фокусе оказываются все функции компании. И чтобы выстраивать комплексную программу организационного развития, нам приходится отвечать на сложные вопросы:
Как сравнить совершенно разные функции (например, маркетинг и производство) и задать каждой из них адекватную планку развития?
Какие из функций решают свои задачи лучше остальных?
Как систематизировать развитие функций?
При этом общепринятых фреймворков и моделей, описывающих функциональное развитие практически нет.
Оценить зрелость управления отдельными процессами или проектами можно используя множество готовых решений, но когда речь заходит о функции, то в этой области присутствует очевидный дефицит. Между тем понимание уровня зрелости функций может дать вам большее представление о перспективах организационного развития, чем просто суммарная оценка всего, что происходит с процессами и проектами.
Функция — направление деятельности компании, объединяющее людей, процессы, инструменты и ресурсы определенным назначением в достижении бизнес-целей.
В современной практике применяются несколько основных моделей зрелости.
Модели для оценки зрелости управления
При этом ключевыми, как считают эксперты BITOBE, опираясь на собственный практический опыт, являются CMMI и PMMM, так как они считаются наиболее универсальными инструментами в своих областях: CMMI в оценке зрелости управления процессами и PMMM в оценке зрелости проектов.
Модель измерения зрелости процессов CMMI — это 5 уровней, отражающих этапы развития системы управления процессами по методологии Capability Maturity Model Integration. Она строится на предпосылке, что каждая организация стремится достичь более высокого уровня зрелости своих процессов и при этом не способна перепрыгнуть ни один из указанных этапов их развития. CMMI является развитием модели CMM (Capability Maturity Model), созданной Software Engineering Institute при Carnegie Mellon University для разработки ПО в сфере обороны. Правда, изначально речь шла не о модели, а об опроснике. Но участвовавшие в исследовании компании быстро распознали в вопросах алгоритм действий, поэтому в 1991 году появилась первая версия CMM. К 2002 году вышли рекомендации, которые легли в основу новой CMMI.
Пять уровней зрелости процессов по модели CMMI
Сегодня модель зрелости процессов де-факто является стандартом для IT-индустрии. Принято считать, что организации с более зрелыми процессами способны успешнее управляет рисками: у них меньше сбоев и они реже повторяются. В менее зрелых компаниях продуктивность производственных процессов не так предсказуема.
Модель измерения зрелости управления проектами (PMMM) Гарольда Керцнера. Американский инженер и эксперт в области управления проектами Гарольд Карцнер впервые представил свою модель в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».
Он подчеркивал, что первый уровень зрелости — это нахождение общего языка, освоение базовых знаний. Затем эти знания находят свое применение при внедрении общих процессов — на втором уровне зрелости. А после осознания выгод от регулярного получения результата делается шаг к разработке и внедрению единой методологии. Все это сопровождается формированием соответствующей организационной культуры. Этот третий уровень зрелости Гарольд Керцнер называет наиболее трудоемким. Предпоследний уровень — бенчмаркинг как инструмент развития системы управления проектами. На этом уровне предполагается создание проектного офиса, который будет отвечать за отбор лучших практик и их внедрение. И наконец, на пятом уровне компания занимается постоянным улучшением свей проектной деятельности.
Пять уровней зрелости в управлении проектами по Гарольду Керцнеру
Модель измерения зрелости функций BITOBE. Проектируя нашу модель зрелости, мы искали ответ на вопрос, что же лежит в основе функции. Итогом нашего исследования стал вывод, что функция складывается из следующих организационных элементов:
управления проектами
управления процессами
управления информационными системами
Поэтому для создания модели нам важно было определить состояние каждого элемента на разных уровнях развития функции, а затем сформировать шкалу развития, в которой эти элементы сгруппированы в блоки.
© BITOBE. 5-уровневая шкала интегративной оценки зрелости функций
Но функция описывается не только процессами, проектами и системами. У нее есть основные задачи: быть эффективной, прозрачной и управляемой, развивать свою экспертизу и управлять людьми.
Для оценки уровня зрелости мы сформировали модель, которая отражает способности бизнес-функции реализовывать эти задачи.
© BITOBE. Модель оценки зрелости функций
Каждая способность декомпозируется на несколько ключевых элементов. Поэтому сложение оценок элементов функции дает нам оценку конкретной способности функции, а сложение оценок способностей функции дает нам интегральную оценку самой функции.
Элементы способностей функции
Все эти элементы равнозначны и взаимосвязаны. Это позволяет нам считать их вклад одинаковым. Совокупная оценка зрелости каждого элемента той или иной способности формируется на основе двух измерений:
количественная и качественная самооценка функции (как себя оценивает функция)
оценка удовлетворенности от бизнеса (как функцию оценивает бизнес)
© BITOBE. Пример определения уровня способности «Люди и организационное развитие» через сложение оценок ее элементов
Стоит помнить, что неоднородность — явление частое и вполне естественное. Модель оценки зрелости функций позволяет не только сравнить разные функции между собой, но и проектировать их развитие, оценивая прогресс каждого отдельного элемента.
Модель оценки зрелости функций в наибольшей степени может быть интересна лидерам бизнеса или руководителям блока в крупной вертикально-интегрированной компании, которым она поможет выстраивать функциональное управление системно и формировать требования к функциям, исходя из целостной концепции организационного развития.
