В статье «Три предпосылки для новой метакомпетенции лидера в эпоху ИИ» говорили о трех разрывах, которые сегодня формируют требования к управленческой команде: скорость изменений против стремления к стабильности, стресс команды против роста требований, объем данных против способности их интерпретировать.
Скорость будет только расти. Количество данных – увеличиваться. И здесь ключевой вопрос: как адаптировать естественный интеллект к искусственному? Что делать, чтобы компетенции людей становились подходящими под то, что происходит?
Лидер должен не просто внедрять процессы, а помогать людям преодолевать страх перед неизвестным, снижать сопротивление, удерживать фокус, транслировать четкое видение будущего, объединять команду и сохранять устойчивость компании.
Роль лидера меняется. Это не только тот, кто задает направление. Это и тот, кто занимается снижением стресса, согласовывает скорость, сокращает этот разрыв между требованиями и возможностями команды.
Управление изменениями сегодня – это про то, как жить и вести бизнес в мире, где команда, способная адаптироваться быстрее других, становится главным конкурентным преимуществом. Так что же нужно «качать» лидеру и всей управленческой команде, чтобы сопровождать такие процессы?
Это и толерантность к неопределенности, и высокая стрессоустойчивость, и управление состоянием. Это касается изменения способов мышления, методов анализа и принятия решений в управленческой команде.
И этому не научиться по книгам. Только практика и опыт. Это и есть искусство управления.
Навык первый. Управление своим состоянием и вниманием
Для управленца способность удерживать фокус – это навык стратегического уровня.
Лидер, который не умеет держать фокус сам, не может задать фокус другим. В эпоху ИИ и условиях информационной перегрузки, многозадачности и перманентных кризисов велика вероятность попасть под воздействие раздражения, сомнений, страха, или давления. В таких условиях стратегия обычно исчезает, остается только поток задач.
Собранность в неопределенности, управление состоянием и вниманием становится якорем для команды, которой передается спокойствие и уверенность.
Навык второй. Рефлексивное мышление
Умение смотреть на себя со стороны. Прежде чем понимать эмоции, тревоги и сопротивление в команде, нужно услышать это в себе. Собственная тревога, собственные страхи, собственное желание сохранить статус-кво, слепые зоны. Осознав их, можно перестать проецировать их на команду.
Лидер, знающий свои желания и цели, действующий сообразно им, имеет прививку от потери смыслов и выгорания. А это хороший фундамент для передачи команде вдохновения и уверенности в успешном результате.
Сотрудники не услышат смысл и цели изменений с первого раза. У них «свои» страхи, тревоги и желания. Открытое, честное и регулярное общение, объяснение разными словами, разговоры о рисках, планах и мечтах, смелость признаться, если чего-то не знаете, – это про управленческую зрелость.
Регулярная рефлексия в команде и с командой, разбор ошибок без самобичевания, конструктивные выводы дают лидеру возможность быстро реагировать на сбои, применять сценарное планирование, своевременно и надлежаще корректировать курс.
Навык третий. Системное мышление
Управленческая команда должна видеть систему целиком: причинно-следственные связи, скрытые зависимости, цепочку ограничений и долгосрочные последствия принимаемых решений. Бизнес-цели всей компании, аналитика, дерево метрик, управленческая отчетность, планы подразделений и функций, KPI отдельных руководителей и сотрудников должны способствовать этому видению.
Навык четвертый. Работа с неопределенностью
В такое время живем, что неопределенность – это новая нормальность. А значит, лидерам нужны механизмы, умение и ответственность принимать решения в условиях, когда данных недостаточно, а последствия непредсказуемы. Это и умение строить гипотезы, работать с противоречиями, которые не имеют очевидного решения. Уметь выходить за пределы привычных парадигм мышления и проектировать эксперименты.
Навык пятый. Капитализация командного опыта
Можно автоматизировать все что угодно, кроме опыта, который проживает команда. Умение извлекать уроки из ошибок, фиксировать успехи, превращать опыт в системные решения. Рефлексия, анализ, оцифровка планов и результатов спринтов – формируют систему управления знаниями. Оперативная и тщательная капитализация опыта команды становится очень важным при стремительном развитии технологий ИИ, создает условия для взвешенного и целесообразного использования его инструментов.
Осознанный выбор управленческой команды
Один человек не может обладать всеми этими навыками в равной степени. Это осознанный выбор и ответственность всей управленческой команды. Кто-то лучше видит систему и связь цифр, другой – медитирует годами, третий мастерски формирует бэклоги, четвертый – чемпион в модерации и рефлексии.
Умеем ли мы все вместе согласовывать скорости? Создается ли нами радостное принятие изменений? Готовы ли мы развивать в компании взаимосвязи, способствующие системному взгляду? Насколько мы сами адаптивны и готовы меняться так же быстро, как меняется мир вокруг?
Формирование команды лидеров, способной успешно сопровождать изменения в эпоху ИИ, сокращать управленческие разрывы, – это тоже изменение, которым нужно управлять.
Этот проект, как и любой другой, имеет несколько вариантов решений, о которых можем подискутировать в следующей статье.
Честность с собой
Неопределенность – это полнота жизни и честность с собой. Именно в ней проявляется все, на что мы способны. И уметь в ней быть – это главная задача лидера.
Именно новая метакомпетенция дает такую возможность.
