Лидеры и организации будущего

Какие модели управления будут актуальны через 10–15 лет? Можно ли с уверенностью сказать, что мы наблюдаем эпоху глобального перехода к принципиально новым моделям, которые навсегда изменят представления об эффективных организациях? Какие ключевые особенности свидетельствуют в пользу «необратимых» изменений?

Пытаясь нащупать твердую почву под ногами в ситуации неопределенности, люди часто впадают из одной крайности в другую. Руководители могут возвращаться к архаичным моделям управления, считает футуролог Сергей Переслегин. Но заметна и прямо противоположная тенденция – интерес к модным и популярным подходам, например, поиск ответов на новые вызовы в холакратии и «бирюзе». В действительности каждой организации надо самостоятельно вырабатывать понимание, что конкретно для нее будет максимальным раскрытием потенциала и каким образом этого можно достичь, уверен директор BITOBE Михаил Милинис.

Основатель сети «Буквоед» Денис Котов называет две базовые тенденции в отношении команд:

Михаил Милинис подчеркнул, что если еще 5 лет назад все системы управления были настроены на отдельного сотрудника, то сегодня акцент сместился на команды, и сложность управления ими возросла. Разнообразие команд в свою очередь ведет к изменению всей системы управления и к поиску новых инструментов. По его словам, разбор реальных практик самых «горизонтальных» и «бирюзовых» систем управления показывает, насколько они в действительности серьезно забюрократизированы.

Цифровизация и автоматизация дали нам возможность принимать решения не только на основе интуиции и жизненного управленческого опыта, но и на основе данных, которые можно получать в режиме реального времени, подчеркнула управляющий партнер Группы SPG Ольга Самоварова. Она прогнозирует, что финальной стадией текущей цифровой трансформации станет принятие решений ИИ. Насколько такая модель управления будет «человечной» – вопрос открытый.

Общественный деятель и публицист Виктор Ефимов полагает, что такая ситуация заострит внимание на отдельном человеке. Ранее руководители обладали всем объемом информации, а рядовые работники только теми данными, которые топ-менеджмент доводил до их сведения. В ситуации, когда информация общедоступна, управленцам необходимо научиться анализировать ее намного глубже, чем это может делать рядовой сотрудник или же машина.

Писатель-футуролог Андрей Столяров уверен, что нынешний поток данных человек не в силах осмыслить теми способами, которые сейчас процветают. Люди с «нулевым» типом мышления, как правило, не размышляют, а просто берут готовые мнения из медиа, опираясь на свои предпочтения. Люди с дискурсивным мышлением анализируют и делают выводы, но это требует времени и детального погружения в контекст. Реагировать быстро и при этом глубоко схватывать нюансы позволяет третий тип мышления – трансцензуальное, или мышление озарением. Но оно тоже не дается человеку изначально, его надо развивать. Если это не сделать, то люди окажутся в технологической колыбели, когда всё управление будет отдано на откуп автоматическим системам.

В тарифно-квалификационном справочнике РФ еще недавно была тысяча профессий, сейчас уже 7 тысяч, а если взглянуть на Head Hunter и Super Job, то их порядка 250 тысяч. Такой объем деловых связей для формирования общего видения просто невозможно обеспечить. Ольга Самоварова вспоминает, как в СССР стартовали атомные и космические проекты: ими занимались генеральные конструкторы. Это были генералисты в противоположность специалистам, сосредоточенным на узкой предметной области. Генералисты могли координировать специалистов, потому что фокусировались на связях и связанности.

Профессор ИТМО Анатолий Шалыто полагает, что лидеров-генералистов нельзя заменить энциклопедистами или эрудитами, знающими обо всем понемногу. Для их формирования важен масштаб видения, а сами по себе разрозненные знания не обеспечивают этой ценности.

Общественный деятель и публицист Виктор Ефимов напомнил, что, когда будущее несет в себе больше угроз, чем надежд, важно опереться на силу сообществ. Он приводит в качестве примера инициативу купца Христофора Леденцова, который предложил организовать общество в целях развития науки. Так, в 1909 году состоялось торжественное открытие Общества содействия успехам опытных наук и их практических применений имени Леденцова, благодаря которому физиолог Иван Павлов получил 50 тысяч рублей на обустройство лаборатории по изучению высшей нервной деятельности.

Руководитель департамента стратегии и инноваций ПАО «Газпром нефть» Сергей Вакуленко призывает не забывать, что в то время, о котором упоминает Виктор Ефимов, вызовов было не меньше, чем сейчас. Самоорганизовывающееся сообщество позволяет руководителям абстрагироваться от распределения задач и ресурсов и сконцентрироваться на том, какие задачи сейчас стоит решать общими усилиями.

Нобелевский лауреат Джон Нэш стал родоначальником стратегии игр, получившей название «Равновесие по Нэшу». Эта стратегия – один из базисов формирования экосистем. Если у Адама Смита мотивация участников рынка основана на спросе и предложении, то теория равновесия Нэша рассматривает взаимные выгоды бизнес-партнеров для достижения оптимального экономического пространства. По мнению Ольги Самоваровой, распространению теории Нэша сегодня мешает культурный код, сформированный индивидуалистическим подходом англо-американской модели менеджмента. Пока превалирует установка о приоритете личных интересов перед общественными, наработки Нэша не будут использоваться в полной мере. Необходимо осознать различие между потребностями клетки и всего организма, чтобы начать видеть «чуть дальше своего носа» и принимать во внимание интересы своих контрагентов.

Источником лидерства в наши дни является видение будущего и способность эту картину реализовать вместе с другими, рассуждает председатель совета директоров ГК «КОРУС Консалтинг» Александр Семенов. Раньше господствовала фрагментированная картина мира, и люди опирались на расфокусированные знания, не особенно тревожась за то, что им недоступно целостное видение. Теперь темп изменений таков, что даже опытные специалисты запросто сходят с дистанции, потому что не могут собрать всю картину воедино. Компьютеры помогают, но решение все равно должен принимать человек. И чтобы он учел все факторы, ему нужно самого себя принять как часть общего замысла.

Сооснователь ЦКБ42 и «Юлмарта» Сергей Федоринов считает важным построение стратегии через видение, так как без него даже самые конкретные цели перестают работать. Люди хотят, чтобы будущее говорило с ними, и этим голосом должен стать лидер.

Сергей Вакуленко обращает внимание, что институт репутации начинает сильно влиять на динамику сообществ, однако есть колоссальные противоречия. С одной стороны, компании следят за ESG-повесткой и важной этической составляющей управленческих решений, с другой – стремление к хайпу вынуждает бизнес раздуваться и рассказывать миру намного больше, чем есть на самом деле.

В качестве примера он привел недавний скандал со стартапом Theranos, основательница которого неустанно рассказывала на презентациях, что всего несколько капель крови достаточно, чтобы с помощью разработанного ее компанией прибора Edison выявить рак, вирусные инфекции и гормональные нарушения. Проблема заключалась в том, что широко рекламируемое ею устройство не действует, и бизнесвумен скрывала эту правду от общественности.

Многое из того, что говорил Илон Маск, тоже не имело ничего общего с реальностью, но тем не менее, это сходило ему с рук, в него продолжали инвестировать. В этом и заключается парадокс: одни в одно мгновение лишаются деловой репутации, другие – словно шоумены играют на подмостках, мало задумываясь о том, нужно ли подкреплять хоть чем-то свои слова.

В этой статье мы описали лишь некоторые тренды, которые были озвучены экспертами на круглых столах, организованных BITOBE совместно с журналом «Человек Дела» осенью 2021 года. Подводя итог, отметим, что выраженность этих тенденций во многом зависит от того, как руководители распорядятся новыми возможностями, каким они увидят свое будущее и будущее своих компаний.