Устойчивость, эффективность и гибкость компании – все это зависит от навыков и способностей руководителей среднего звена, непосредственно контролирующих 80% сотрудников. «Сила посередине», – говорят об организациях, добившихся успеха за счет уплощения своей структуры и ускорения процессов.
Если вы посмотрите на эффективность руководителя среднего звена с точки зрения классического управленческого цикла, то увидите, что управленческий инструментарий меняется от одного этапа к другому. Директивный стиль идеален на стадии реализации (Выполняй), когда сотрудник уже четко понимает, какими должны быть его действия. Но, например, при постановке задачи (Планируй) директив недостаточно. Сотрудник должен сам хорошенько подумать над дальнейшими шагами, особенно если речь идет о задаче, у которой не один, а несколько способов решения. И здесь будет полезнее другой подход – коучинговый.
Что же означает коучинг и почему там, где для решения задачи нужен творческий подход и осознанность выбора, руководители прибегают к коучинговому стилю?
Коучинг — партнерство с клиентами, стимулирующее мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала.
В определении Международной федерации коучинга (ICF) обозначена главная цель коучинга – раскрытие потенциала человека. Руководители, приверженные директивному стилю, иногда не замечают, что их сотрудник уже «вырос», готов браться за более сложные задачи, и надо лишь поддержать его, чтобы он добился более высоких результатов. Поэтому эффективность их команд часто угасает, инициативность и мотивация снижаются, а нагрузка на руководителя растет. Коучинговый стиль направлен на то, чтобы пресечь эти инерционные процессы.
Коучинговый стиль управления – взаимодействие с сотрудниками строится по-партнерски, когда руководитель не диктует подчиненному алгоритм решения задачи в той или иной форме, а спрашивает, как сам сотрудник видит решение ситуации.
Новая парадигма лидерства: как роль коуча расширяет управленческие возможности
Концепция VUCA-мира объясняет, почему сегодня нет и не может быть единственно правильных ответов на все случаи жизни. Поэтому для руководителя уже нет смысла директивно решать, каким должно быть каждое действие членов его команды. Чтобы достигать результатов в новых условиях, важнее создать среду, которая облегчит движение сотрудников к цели и принесет им удовлетворение.
Коучинг как инструмент управления означает, что руководитель:
слушает и слышит своих людей,
дает им конструктивную обратную связь,
учится у тех, кем он руководит,
создает благоприятные условия для эффективной работы команды,
формирует атмосферу доверия,
сохраняет нейтральную позицию,
задает эффективные вопросы.
Это не значит, что нужно ограничить свой ролевой репертуар ролью коуча. Напротив, всегда остаются рабочие ситуации, где все неукоснительно выполняют прямые указания менеджера. Но если перед коллективом стоит нетривиальная творческая задача, решений для которой может быть не одно, а несколько – это уже дает повод перейти в роль коуча.
Сила коучинговых вопросов: как превратить жалобу сотрудников в решение
Главными инструментами для руководителя в роли коуча являются коучинговые вопросы. Согласно Джули Старр, автору бестселлера «Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте», существуют четыре главных критерия для такого вопроса.
Критерии коучингового вопроса
Особенно мощным инструментом являются так называемые «сильные коучинговые вопросы», которые:
признают существование проблемы или трудной задачи,
предполагают возможность положительного исхода,
являются открытыми и побуждают к творческой реакции.
Такой вопрос поможет сотруднику увидеть новые возможности, избавиться от «туннельного видения», расстаться с ограничивающими убеждениями и сковывающими стереотипами.
Представьте, что коллеги пришли к вам с жалобой: «Это безнадежно. Мы не успеем. Разве что придется задвинуть все остальные задачи». Как бы вы в этом случае сформулировали свой «сильный вопрос»1? В сноске вы найдете подсказку, но сначала попробуйте сами.
Цель коучинга и границы его применимости: когда эффективен коуч-менеджмент
Если современный коучинг представить себе максимально широко, то получится такая картина:
на одном его полюсе будут те, кто считает себя коучами, а на деле занимается психологическим консультированием и свободным философствованием;
а на противоположном – те, кто далеко не всегда представляется коучем, но по сути является таковым, поскольку эта способность «зашита» в его персональный культурный код.
Такой разброс мнений связан с тем, что коучинг в России обладает довольно размытым содержанием, поэтому многие не понимают до конца его целей и границ применимости. Одни сопротивляются ему, считая, что это лишь способ манипулирования. Другие, напротив, идеализируют его и стараются использовать даже там, где это не нужно. Например, если сотруднику нужно выполнить очень срочную задачу, то вопросы вроде «А как ты думаешь? Что поможет в этой ситуации?» вызовут лишь недоумение и протест.
Цель коучинга – решение задачи через развитие у сотрудника самостоятельности и ответственности за результат.
Коуч-менеджмент предполагает наличие в компании трех обязательных условий.
1
Управленческая культура организации способствует успешной реализации управления в стиле коучинг, а значит, у работников есть возможность самостоятельно определять свои задачи и способы их достижения.
2
Руководители способны применять коучинг, то есть они владеют методами оценки профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника, знают основы коучинга и законы организационного развития, умеют сохранять нейтральную позицию и обладают устойчивой мотивацией к росту управленческого профессионализма.
3
Сотрудники проявляют высокую зрелость и заинтересованность при выполнении задач, что позволяет их руководителям развивать в своих командах гибкое лидерство по компетенциям.
Степень зрелости сотрудников можно определить, разделив их на четыре группы.
Первый уровень – дилетант.
Второй уровень – исполнитель.
Третий уровень – специалист.
Четвертый уровень – партнер.
Да, далеко не ко всем сотрудникам можно успешно применять коучинг. Управление в стиле коучинг рекомендуется в отношении сотрудников третьего-четвертого уровней, если они при этом показывают высокую мотивацию.
Для более точного понимания обстоятельств, при которых коуч-менеджмент уместен, можно использовать разработанную в 1970-х годах модель ситуационного лидерства Пола Герси и Кеннета Бланшара. Она помогает выбрать наиболее подходящий к ситуации стиль управления.
Ситуационное лидерство по Полу Герси и Кеннету Бланшару
Однако бывают случаи, которые затмевают собой все остальные факторы. Например, серьезная реорганизация, приводящая к новым процессам и изменениям в структуре, совершенно точно потребует применить коучинговый стиль с высоким уровнем поддержки. А кризис или ЧП вызовет немедленный переход к директивному стилю.
Agile-коуч и scrum-мастер: чем отличаются эти роли и почему их важно разделять
Руководитель среднего звена играет решающую роль во внедрении Agile-методологии в компании. Мы уже говорили о роли руководителя-коуча. Давайте теперь посмотрим, а как обстоит дело с похожими ролями в Agile.
Тут мы находим сразу две роли, для которых обязательно нужны хорошо сформированные навыки коучинга.
Agile-коуч стремится:
побудить членов команды к сотрудничеству,
облегчить принятие решений в команде,
повысить общую производительность,
вернуть команде ее проблемы,
напомнить о бизнес-ценности,
подчеркнуть важность момента,
разрешить команде искать собственный путь.
Кроме того, Agile-коуч привносит в компанию стартапную культуру, культуру эксперимента, или как еще говорят, «движуху». У Scrum-мастера основные функции другие:
выявлять скрытые вопросы,
создавать доверительные отношения в команде,
устранять проблемы внутри команды,
следить за процессами и их выполнением,
менять статусы задач в спринте,
проводить ежедневные Scrum-встречи,
организовывать встречи перед спринтами,
помогать владельцу продукта с бэклогом.
Цели и функции Agile-коуча и Scrum-мастера таковы, что их усилия складываются в «матрёшку»: первый стремится привести команду к успеху с помощью второго.
Лисса Адкинс и Майкл Спайд в книге “The Manager’s Role in Agile” приводят перечень вопросов, которые руководители среднего звена могут задать самим себе, чтобы оценить себя для Agile, например: «Ваши команды воспринимают вас как коуча и лидера больше, чем как менеджера?», «Помогаете ли вы команде выполнить свою работу, когда она зависит от внешних команд?» или «Вы устраняете препятствия, мешающие прогрессу Agile-команды?» и т. д.
Преимущества коуч-менеджмента для руководителя
Коучинговый стиль управления требует от руководителя большей виртуозности и саморефлексии в коммуникациях, но зато он помогает:
развивать сотрудников,
расширять сферу их ответственности и самостоятельности,
доверять им решение проблем и сложных задач,
устранять страхи и внутренние барьеры,
стимулировать инициативность и поиск новых идей,
повышать лояльность и вовлеченность коллектива,
беречь ресурсы, которые руководитель затрачивал бы на разрешение трудностей своей команды.
При этом руководителю не нужно становится профессиональным коучем и тратить годы на обучение. Достаточно освоить базовые навыки и воздействовать на сотрудников через коучинговые вопросы, обратную связь и вызовы.
1Как нам сделать это в срок и при этом справиться с остальными задачами?
