Как регулярно отслеживать изменения во внутренней и внешней среде компании
Определение. Командный радар – это визуальный инструмент, который традиционно применяется для того, чтобы понять ожидания в команде и расхождения между личными и командными оценками происходящего. С помощью радара, например, можно измерить культуру встреч, мотивацию, качество обратной связи, оценить доверие, конфликтность и готовность к сотрудничеству, а также многое другое. Командный радар чаще всего изображается как круг, разбитый на определенное число секторов, закрашенных настолько, насколько то или иное качество выражено в команде.
Голландский организационный психолог и Scrum-мастер Кристиан Вервийс признается, что командный радар – один из любимых его инструментов: «Обычно я говорю что-то вроде: командный радар дает нам возможность сравнить наши индивидуальные взгляды на то, как идут дела». Сначала каждый заполняет свой радар в тишине, затем люди идут к доске или флипчарту и цветными маркерами делают отметки на общем командном радаре, а потом начинается обсуждение: «С оценками каких секторов вы согласны?», «Какие секторы получили низкие оценки у всех?», «Какие индивидуальные оценки вызывают удивление? Что это говорит нам?» и т. п. После обсуждения команда выбирает 2–3 оси, которые требуют срочных улучшений. Такой подход к использованию командного радара можно назвать наиболее распространенным. Вариативность обычно затрагивает только названия секторов.
В последнее время этот простой и наглядный инструмент стал не менее эффективно использоваться в ретроспективах для совершенствования работы над стратегией с одновременным отслеживанием внешних и внутренних процессов и изменений на рынке и в компании. Применять такой инструмент полезно перед разработкой стратегии, например накануне основной стратегической сессии.
Применение. Если вы решили применить радар для выработки стратегии, то удобнее разделить круг на две части: в верхней разместить группу внешних факторов, в нижней – внутренних.
Для выявления и оценки параметров внешней среды можно использовать следующие метрики.
Для выявления и оценки параметров внутренней среды можно оценить следующие 5 секторов.
Вопросы помогают оценить ключевые направления. Оценка варьируется от 1 до 10:
1-3 – изменений в этом направлении немного или они оказывают несущественное влияние на стратегию;
4-6 – изменения по данному направлению заметны, но предстоит выбрать, какие из секторов в наибольшей степени окажут влияние на достижение цели;
7-10 – изменения не просто заметны, они сильно выражены как будущие возможности или серьезные угрозы. На них точно нужно быть готовыми реагировать.
Сами метрики также оцениваются по шкале от 1 до 10:
1-3 – скорее непонятно/непрозрачно, в зачаточном состоянии;
4-6 – что-то уже сделано в этом направлении, но пока или не очень соответствует актуальным требованиям среды или не очень поддерживается/используется;
7-10 – по этому направлению внутренние стандарты/процедуры/разработки компании актуальны, соответствуют в значительной степени запросам среды (клиентов, партеров, государства и пр.).
Парный анализ факторов усложняет работу с радаром, где соотносятся факторы внешней и внутренней среды, но делает оценку более точной. Особое внимание стоит обратить на пары, где имеются наибольшие разрывы, поскольку именно здесь будет сосредоточена основная работа, когда компания начнет актуализировать стратегию.
Пример. Компания, которая занимается продажами бытового оборудования, решила скорректировать стратегию и при проведении анализа обнаружила разрыв: вызовом рынка стал массовый переход клиентов на онлайн-заказы и доставку, но клиенты стали чаще пользоваться сервисами-агрегаторами (оценка фактора составила 8 баллов) и меньше заказывать непосредственно на сайте компании, в то время как компания оценила свои коммуникации и интеграцию с другими сервисами заказов только на 2 балла. Этот разрыв необходимо было ликвидировать в контексте стратегии развития продаж.
Преимущества и ограничения. Работа с командным радаром может показаться простой, но в случае со стратегией это далеко не так. Бывают ситуации, когда ключевой большой разрыв один, но их может оказаться и несколько. В таком случае следует еще раз отдельно проанализировать эти разрывы, чтобы понять, какой нужно ликвидировать сначала, чтобы подтянулись остальные сектора. Если просто взять 2-3 разрыва, не связывая их между собой, есть риск, что в работе над стратегией будет потерян фокус и компания не получит синергетический эффект от синхронизации усилий в нескольких секторах.
