Как развивать лидеров, внедрять системы грейдинга и мотивации, сохраняя корпоративную ДНК? В этой статье расскажем, каких результатов в этом направлении достигла ГК «АБЗ-1», действуя в партнерстве с BITOBE.
Время HR-трансформации
В Группе компаний «АБЗ‑1» принцип «Люди – наша основная ценность» давно вышел за рамки красивого лозунга и стал операционной реальностью. Однако естественный рост бизнеса – сегодня в компании трудится более 3 000 сотрудников – вкупе с ужесточением конкуренции на рынке труда поставил перед нами непростую задачу: перейти от ситуативного управления персоналом к системному подходу по управлению кадровым потенциалом Группы компаний.
Как директор по персоналу я осознавала: предстоит найти тонкий баланс между сохранением уникальной корпоративной ДНК компании и внедрением передовых HR‑практик. Решением стал эволюционный путь развития – без революционных потрясений, но с чётким вектором на долгосрочные изменения.
Первым ключевым этапом стала комплексная диагностика – HR‑аудит, проведённый совместной командой из внутренних специалистов и внешних экспертов. Результаты показали два стратегических «узких места». Во‑первых, отсутствовала работающая система выявления и развития кадрового резерва, что ставило под угрозу преемственность управленческих компетенций. Во‑вторых, системы материальной и нематериальной мотивации на уровне Группы работали разрозненно, без единой логики и прозрачности.
Чтобы придать трансформации статус стратегического приоритета, при Совете директоров был создан HR‑комитет. Это стало чётким сигналом: изменения носят не локальный временный, а общекорпоративный долгосрочный характер.
На основе выявленных «болей» мы с командой HR при поддержке HR-комитета запустили два взаимодополняющих проекта, которые вместе формируют единую HR‑экосистему. Первым стал проект «Система оплаты труда» (СОТ), нацеленный на создание прозрачной и справедливой системы вознаграждения. В его рамках мы внедрили грейдинг и дифференцированные модели премирования (краткосрочную, долгосрочную и проектную), тщательно учитывая специфику отраслевого рынка и корпоративной культуры «АБЗ‑1».
Вторым ключевым проектом стал «Лидерский чекап», призванный диагностировать управленческий потенциал, формировать карты развития руководителей и кадрового резерва. Здесь мы осознанно отказались от классической модели «оценки» в пользу глубокой диагностики: вместо поиска недостатков мы опирались на сильные стороны и ценности, собирали «анамнез» команды, выявляя зоны роста. Название проекта тоже было выбрано не случайно – мы формируем культуру осознанного развития, а не контроля.
Для реализации этих амбициозных задач мы привлекли консалтинговую группу BITOBE не как подрядчиков, а как надежных партнеров и носителей экспертизы на российском рынке. Нам было важно работать именно с теми, кто хорошо знает специфику отечественного бизнеса и слышит нас. Тем более, коллег из BITOBE я знаю давно: мы говорим на одном профессиональном языке и понимаем друг друга очень хорошо.
Роль BITOBE оказалась критически важной: эксперты помогли переосмыслить уникальность, адаптировать лучшие HR-практики к нашему контексту и выстроить эффективную коммуникацию между HR-функцией, акционерами и HR‑комитетом. Такой партнёрский подход позволил избежать «импорта решений» и создать гибридную модель, органично соединившую 90‑летний опыт компании, её отраслевую специфику и современные HR‑технологии.
Забегая вперед, отмечу, что за время работы над проектами мы с коллегами из BITOBE зашли в глубочайший симбиоз. Эксперта Ирину Ковпак, которая курирует проекты Группы компаний, мы уже воспринимаем как нашего штатного сотрудника. С Наталией Боровиковой (директор по развитию BITOBE) и Михаилом Милинисом (генеральный директор BITOBE) мы тоже всегда на связи. Большую роль взяла на себя заместитель директора по персоналу, Людмила Антонова, которая является интегратором между нашей командой и нашими партнерами.
Итоги проделанной работы уже дают ощутимые результаты. В рамках проекта «Система оплаты труда» завершена проектная фаза: впервые в Группе компаний проведено грейдирование, унифицирован подход к премированию. Теперь мы переходим к операционализации – поэтапному внедрению с минимизацией рисков. «Лидерский чекап» охватил три волны – от диагностики через коучинг к трансформационным картам развития – и принёс важные плоды: у руководителей формируется привычка к рефлексии, они активно используют управленческие профили при принятии решений.
Не революция, а эволюция
Опыт Группы компаний «АБЗ‑1» позволил выработать ряд уникальных практик, которые могут быть применены в других организациях. Прежде всего, это эволюционный подход к изменениям: даже в крупной компании с устоявшимися процессами можно внедрять новые практики без «шоковой терапии», если действовать поэтапно и вовлекать всех стейкхолдеров.
Важным элементом стало внедрение коучинга – он перестал быть привилегией и превратился в норму корпоративной культуры, доступную заинтересованным в развитии сотрудникам. Предстоит масштабирование комитетов по талантам, создающими связь между диагностикой потенциала, результатами деятельности и реальным карьерным ростом: сотрудники видят, что их развитие – не абстрактная концепция, а практическая основа для профессионального продвижения в компании.
Наша миссия выходит за рамки стремления стать «лучшим работодателем»: мы создаём среду, где каждый сотрудник чётко понимает свой путь роста, компания сохраняет преемственность, не отказываясь от инноваций, а HR‑практики напрямую работают на стратегические цели бизнеса.
Этот опыт убедительно показывает: даже в условиях турбулентности можно выстроить устойчивую HR‑систему. Ключевые ингредиенты успеха – экспертность (как внутренняя, так и внешняя) и терпение (поскольку любые изменения требуют времени и смелости). Мы продолжаем этот путь и открыты к обмену наработками с профессиональным сообществом, ведь развитие – это единственный способ обеспечить устойчивость и долголетие компании, где подлинной ценностью были, есть и остаются люди.
