Аудит оргструктуры – важная часть организационной диагностики компании, поскольку позволяет выявить сильные и слабые стороны текущей структуры, оценить эффективность распределения ролей и обязанностей, а также определить возможности для улучшения процессов и повышения общей производительности организации.
Когда необходимо проводить аудит организационной структуры?
Какие параметры оргструктуры необходимо оценивать?
Все параметры оценки можно сгруппировать в два блока. Первый – KPI управления трудовыми ресурсами. Второй – структурные показатели организационной эффективности.
KPI управления трудовыми ресурсами
Оценивается общая эффективность трудовых процессов в компании. Важно обратить внимание на два основных показателя:
Ежегодный рост показателей производительности труда демонстрирует динамику улучшений в организации труда и эффективности процессов.
Этот финансовый показатель – ключевой индикатор производительности компании, благодаря которому можно увидеть:
Положительная динамика показателя зарплатоотдачи указывает на улучшение производительности и оптимизацию трудовых процессов, что может быть результатом внедрения новых технологий, улучшения навыков сотрудников или пересмотра организационной структуры.
Показатель отражает эффективность управления человеческими ресурсами в контексте общей производительности и позволяет выявить, насколько эффективно структура компании поддерживает ее финансовые цели.
Оптимальная доля расходов на сотрудников зависит от специфики бизнеса и стратегических приоритетов компании. Если рост затрат на персонал сопровождается опережающим ростом выручки, значит, организационная структура способствует повышению производительности и эффективности. В некоторых случаях увеличение затрат на персонал может быть оправданным, например при расширении бизнеса или внедрении новых технологий, требующих привлечения квалифицированных специалистов.
Показатель отражает оптимальность трудовой нагрузки на менеджеров и позволяет определить, насколько эффективно распределены управленческие обязанности в компании.
Расчет нормы управляемости осуществляется путем деления общей численности персонала на численность руководителей. Полученное значение показывает, сколько сотрудников в среднем приходится на одного руководителя. Оптимальное значение этого показателя обычно находится в интервале от 5 до 9, что считается сбалансированной нагрузкой, позволяющей руководителям эффективно управлять своими командами.
В зависимости от специфики компании, отрасли и организационной структуры целевое значение нормы управляемости может варьироваться. Например, в высокотехнологичных или творческих отраслях, где требуется индивидуальный подход, норма управляемости может быть ниже. Напротив, в стандартизированных и процессно-ориентированных сферах, где задачи сотрудников четко регламентированы, это значение может быть выше.
Структурные показатели организационной эффективности
Этот аспект влияет на эффективность коммуникации и управления внутри компании. Оптимальная структура иерархии способствует быстрому и точному прохождению информации, что, в свою очередь, поддерживает оперативность и гибкость бизнеса.
Чрезмерное количество уровней иерархии может привести к замедлению процессов принятия решений и усложнению коммуникации. Каждый дополнительный уровень добавляет этапы в цепочку передачи информации, что увеличивает риск искажения данных и задержек.
Оптимальное количество уровней иерархии обычно составляет до 7–8. Такая структура позволяет поддерживать баланс между необходимостью контроля и эффективностью управления. Важно, чтобы каждый уровень иерархии выполнял четко определенные функции и способствовал достижению стратегических целей компании. Устранение лишних уровней помогает избежать бюрократии, что способствует более прозрачной и эффективной работе.
Дублирование функций между подразделениями или должностями приводит к неэффективному использованию ресурсов, увеличению затрат и снижению общей производительности. В то же время провалы в распределении функционала могут вызвать задержки в выполнении задач и снизить качество работы. Поэтому важно, чтобы функционал был распределен между подразделениями по принципу MECE (взаимоисключающие, совместно исчерпывающие).
Принцип МЕСЕ предполагает, что каждая задача должна быть уникальной для конкретного подразделения или должности. В то же время все необходимые функции должны быть полностью охвачены, чтобы избежать пробелов в ответственности. Это обеспечивает ясность в распределении обязанностей и способствует слаженной и продуктивной работе команды.
Расчет укомплектованности осуществляется путем деления количества занятых ставок на общее количество ставок по штатному расписанию. Оптимальное значение этого показателя находится в диапазоне 95–97%, что указывает на сбалансированное распределение кадровых ресурсов и минимальные пробелы в штате.
Наличие большого объема долго не закрывающихся вакансий указывает на проблемы в организационной структуре. Это может быть связано с тем, что функционал вакансий не соответствует запросам кандидатов или требования к кандидатам завышены.
Скорость закрытия вакансий также является важным индикатором эффективности организационной структуры. Быстрое заполнение открытых позиций позволяет компании поддерживать необходимый уровень кадрового обеспечения и оперативно адаптироваться к изменениям на рынке. Это способствует повышению гибкости и устойчивости бизнеса.
Скорость принятия решений напрямую связана со скоростью прохождения информации внутри структуры. Среднее количество дней от момента постановки задачи или поступления запроса до момента ее решения или предоставления ответа отражает эффективность коммуникации и управления внутри компании. Сокращение этого времени свидетельствует о том, что организация успешно устраняет «бутылочные горлышки» – узкие места, замедляющие процесс принятия решений.
Поиск и устранение таких «бутылочных горлышек» является одной из основных задач аудита организационной структуры. Это может включать в себя анализ и оптимизацию процессов, пересмотр распределения обязанностей и полномочий, а также внедрение новых технологий и инструментов для улучшения коммуникации.
Индикатор, который отражает способность оргструктуры удерживать сотрудников и поддерживать их карьерный рост. Коэффициент внутренних продвижений рассчитывается как отношение количества внутренних продвижений к общему количеству вакансий, закрытых кандидатами из внутренних и внешних источников. Высокий коэффициент свидетельствует о том, что компания активно поддерживает карьерное развитие своих сотрудников, предоставляя им возможности для роста и продвижения.
