Изменения бывают разные — новые бизнес-процессы, другие правила игры. Изменения — это новые возможности. Но сотрудники по разным причинам сопротивляются, не хотят действовать по-другому, даже если это им полезно.
Поделюсь практикой, как заранее оценить успешность изменений в компании. Она покажет зоны роста для успеха перемен, чтобы легко вовлечь в них сотрудников. Приведу пример компании, которая сейчас меняет своё отношение к управлению знаниями.
Почему мы сопротивляемся изменениям
Перемены — это выход из зоны комфорта, затраты энергии на перестройку и адаптацию к ним. Поэтому сопротивление естественно. Его основные причины — на рис. 1.
Вот главные причины непринятия перемен:
Команда может столько, сколько она умеет и знает
Результаты команды зависят не только от индивидуальных компетенций, но и от того, как она использует общий опыт. Без этого — постоянное изобретение уже известного и повторение прежних ошибок.
Опыт команды — это её корпоративная память: подходы к решению задач, лучшие практики, кейсы, процессы, связи и контекст бизнеса. Знания, навыки, связи и методы — единственный ресурс, который не исчерпывается, а при осознанном подходе только накапливается. Это богатство компании и её специалистов. Это основа успеха как компании, так и каждого её специалиста.
Корпоративная память — это не архив, а актив. Управляя ею — собирая, актуализируя, передавая, распространяя — компания повышает свою эффективность. Это и есть управление корпоративными знаниями: осознанный анализ, сохранение, использование и развитие коллективного опыта команды.
Как перемены меняют жизнь сотрудников
Когда компания начинает управлять своими знаниями, происходят серьёзные перемены в умах и сердцах сотрудников. Что поменяется в их жизни?
Появятся новые процессы
Теперь важно не просто завершить проект и идти дальше, а сохранить всё, что было сделано: документы, презентации, находки, уроки. Это как след в песке — чтобы в будущем не идти по кругу. Но потребует затрат времени.
Придётся оглянуться назад
Чтобы каждый раз не изобретать велосипед, команды начнут с вопросов «а как это делали до нас?», «что сработало, а что — нет?». Учиться на опыте — своём и чужом — станет нормой. Это не про галочку в отчёте, а про настоящее понимание, что делать эффективнее, быстрее и с меньшими рисками.
Появятся новые роли, задачи, смыслы
Опытные коллеги перестанут быть «чёрными ящиками» — они станут наставниками, передающими знания другим. А в бизнес-юнитах и командах появятся ответственные за то, чтобы знания не терялись, а обновлялись и были доступны каждому.
Понадобятся новые компетенции
Не каждый специалист умеет поделиться опытом. Делиться нужно научиться, уметь упаковать свои знания в понятные форматы.
Будут новые правила игры, стандарты и нормы поведения
Уже недостаточно просто «знать», уметь и качественно применять умения на практике. Нужно будет делиться своим опытом и находками с коллегами. Это станет нормой поведения.
Новые порядки изменят привычную жизнь сотрудников. Это будут новые пути к получению предсказуемых результатов.
Какие плюсы для сотрудников
Когда компания осознанно управляет знаниями, это работает на специалистов. Наши исследования показали такие преимущества:
Для специалиста участие в процессах управления знаниями — способ лучше структурировать свои знания, по-новому взглянуть на бизнес-процессы, проявить себя.
Универсальная формула перемен
Не только старт управления знаниями, но и любые изменения вызывают естественное сопротивление. Перемен много, бизнесы разные, но универсальная формула одна. Она покажет, готова ли компания к переменам, и подскажет, что можно изменить, чтобы они стали успешнее.
Н х О х П > С
Н – неудовлетворённость текущей ситуацией
О – позитивный образ будущего
П – программа первых шагов
С – сопротивление сотрудников
Дело не столько в естественном сопротивлении переменам, сколько в правильных действиях по вводу перемен. Трудно преодолеть желание мозга сохранить привычный статус-кво и сократить затраты на адаптацию к новому. Но вовлечь сотрудников в перемены правильными действиями вполне возможно.
Как работает формула перемен
Посмотрим на работу формулы на примере из моей практики. IT-компания столкнулась со сложной ситуацией: много информации, но она разбросана, устарела, никто не отвечает за её качество. Сотрудники тратят время на поиски, дублируют друг друга, наступают на одни и те же грабли. Руководители отмечают перегрузку, снижение эффективности и репутационные риски.
Цель изменений — создать среду, где нужная информация доступна каждому и в нужный момент. Без перегрузки, суеты и ошибок.
Есть ли неудовлетворённость ситуацией?
Да, и немаленькая. Это подтвердил аудит знаний. Недовольны и руководители, и сотрудники: работать качественно в такой среде трудно.
Какое видение будущего?
Мы вместе его сформулировали: «Единая логичная система, где понятно, куда положить нужную информацию и где её потом взять. Все участвуют, все выигрывают». Простое, ясное, вдохновляющее. И главное — поддержано людьми.
Какая программа первых шагов?
На основе аудита знаний родились 22 «пилота». Из них команда выбрала 11, по каждому создали план действий. Сейчас реализуется уже четвёртый проект.
Компания готова к переменам: люди хотят делать работу лучше. Но прежде нужно навести порядок в ресурсах: улучшить структуру, удалить устаревшие материалы, внедрить новые регламенты и настроить регулярное обновление документов. Это потребует усилий. Участникам предстоит освоить новые роли, а проекты дополнить задачами по анализу и сохранению знаний.
Так что естественное сопротивление есть, и это нормально. Мы не стали его игнорировать. Вместо этого провели исследование мотивации, узнали, при каких условиях сотрудники готовы сохранять знания. На этой базе построили мотивационную модель. Обсудили риски — и договорились, как с ними справляться.
Как заранее оценить успешность будущих перемен
Затеваете изменения и не уверены в их успехе? Проверьте себя по краткому чек-листу. Оцените утверждения от 1 до 10.
Опишите, чего не хватает, чтобы вы поставили 10 баллов. Какие сильные стороны, а где зоны для развития? Составьте план действий.
