Интегральный коучинг и управленческая проницательность

Почему одни живут так, как хотят, а другие – как умеют? Этот вопрос обычно не вызывает аналогий с управленческой деятельностью. И напрасно, потому что в том, как мы управляем своей жизнью, выражается наша управленческая проницательность. Амбициозность, усердие, смелость, ответственность – несомненно, важные качества, благодаря которым многие строят карьеру, реализовывая по-настоящему сложные задачи. Но сегодня темп изменений так высок, что этот набор преимуществ при отсутствии проницательности может стать настоящей ловушкой для руководителя.

Сложность в развитии проницательности в том, что ее часто воспринимают как набор аналитических инструментов и игнорируют как целостное личностное качество. Допустим, вы освоили множество инструментов по выявлению причин. Но если вы физически устали или опустошены эмоционально, станете ли вы менее проницательным? Естественно. А если у вас нет системных знаний в искомой области или вы сомневаетесь в себе и своей интуиции? Конечно. То и дело люди сталкиваются с разнообразными блокировками, а потом восклицают: «Если бы я только знал!». А ведь чаще всего – знают. Просто это знание не всегда «допускается» к осознанию.

Интегральную теорию Кена Уилбера трудно назвать научной теорией как таковой. Это скорее мировоззренческая концепция, к которой он пришел путем философствования. В 2000 году Уилбер опубликовал работу под названием «Все уровни – все квадранты», в которой представил модель AQAL из четырех секторов в попытке учесть «каждый аспект человеческого сознания».

Левая сторона модели – это внутренние (субъективные) аспекты как индивидуума, так и коллектива. Правая сторона модели содержит внешние (объективные) аспекты индивидуального и коллективного.

Язык каждого квадранта представляет, как люди описывают свое состояние для соответствующего квадранта. Так, язык «Я» верхнего левого квадранта указывает на самость и сознание. Язык «Мы» в нижнем левом углу внутри коллективного квадранта – на взаимодействие и общий смысл. «Это», или «Оно», верхнего правого квадранта – на внешне индивидуальное, интерпретации объективных явлений. Нижний правый квадрант «Эти», или «Они», указывает на внешне коллективное, на социальные системы и окружающую нас среду.

Каждый квадрант имеет свой собственный набор уникальных уровней, или стадий. Уровни вдоль каждой линии относятся к развитию человека или сообщества. В индивидуальных квадрантах примеры уровней включают, согласно Уилберу, стадии развития по Пиаже или Эриксону. В коллективных можно видеть процесс перехода от индустриальной экономики к информационной.

Линии когнитивного, эмоционального, физического, нравственного, эстетического, духовного и т. д. развития показывают наши сильные и слабые стороны. Некоторые линии могут быть хорошо развиты, а другие при этом будут «отставать». Например, когнитивное развитие может опережать нравственное, и наоборот. Уровни развития каждого человека являются элементами его сознания и существуют внутри всех нас.

AQAL может показаться сложной теорией, но это не так или, точнее, не совсем так. AQAL – это редукция, позволяющая управлять самыми существенными компонентами нашей действительности, делать их видимыми и сопоставимыми.

Многие не понимают, как смотреть на AQAL и что это вообще может нам сказать о мире. Ведь мы, как правило, и так помним, что есть Я, Мы, объективная физическая реальность и Они. Какая ценность в еще одном компасе? Но дело, как всегда, не в самом инструменте, а в том, как мы им пользуемся.

Проницательность не рождается где-то внутри индивида. Как пишет научный сотрудник Института Фетцера и автор книги «Измени свою работу, измени свою жизнь» Роберт М. Кенни: проницательность (или мудрость) – способность скорее коллективная, чем индивидуальная, потому что в ее основе – стремление к общему благу.

Модель современного лидерства, которая пришла нам с Запада, указывает на то, что главная движущая сила изменений вызревает в самой личности: волевой характер, позитивное мышление, амбиции и целеустремленность, личные усилия должны гарантировать победы лидеру и его команде. Однако такая сосредоточенность на Я-лидерстве и Мы-лидерстве усиливает разрыв с объективной реальностью – физической и социальной (Оно и Они).

Речь идет не о нарциссизме, а о пресловутом «Я должен поступать так, несмотря на…» или «Мы должны идти таким путем, невзирая…». А может быть, всё-таки делать это «смотря» и «взирая»? Казалось бы, предлагая идти навстречу барьерам и выискивать помехи, мы подрываем ключевые лидерские установки, не позволяем героям осуществить подвиг, к которому они так стремятся. Звучит так, словно мы побуждаем канатоходца посмотреть вниз и обрушить на него всю тяжесть раскрывающейся бездны.

На самом деле никакого подрыва не происходит. Более того, с разрушением фокуса на Я-Мы наконец-то уходит зашоренность, возникающая из-за концентрации внимания в умственном (интенциональном) и культурном секторах в матрице Уилбера. Вы начинаете прислушиваться к тому, о чем говорит вам внешняя среда в поведенческом и социальном секторах. Она говорит об ограничениях, но она же и указывает, как обойти эти «стены». Особенность реальности такова, что сколько бы человек ни закрывал глаза на усталость, недомогание и неприятие каких-то своих черт окружающими, всё это не исчезнет. Однако руководители, достигшие успеха в концепции Я— и Мы-лидерства, соблазняются тем, что давала им внутренняя сила, и защищаются от принятия Оно и Они, постепенно отчуждая и вытесняя всё больше и больше факторов внешней среды, целых пластов реальности.

Сразу отметим, что внешней средой является и собственный организм: например, очень надо сдать что-то срочно, а он возьми и усни. Но когда вы принимаете то, что невозможно объективно вписать больше трудочасов в рабочий день, чем астрономических часов, приоритеты расставляются уже не по принципу «всё и сразу», а исходя из объективных предпосылок. Отчуждение Оно бывает у руководителей настолько сильным, что некоторые на вопрос «Как вы себя чувствуете?», не могут найти однозначного ответа. Не могут просто потому, что перестают себя чувствовать в своем теле. Или говорят: «Тело словно не мое. Мне столько надо сделать, а Оно меня не слушается!»

Движение к признанию Оно, как правило, подкрепляется движением к признанию Они. Вы получаете внутренний сигнал о своем состоянии и начинаете разбор сигналов о том, что привело к такой ситуации. Например, какие сигналы социальной среды заставляют вашу команду и вас лично решать проблемы через переработки, конфликты и притязания, а не искать решения на более высоком уровне.

Как только вы расстаетесь с установкой, что самое важное происходит или должно происходить внутри, то приходит понимание, что вы всё это время вы видели лишь наполовину. А значит, для развития проницательности нужны не только инсайты, но и что-то другое, что позволит вам смотреть на себя со стороны. На Западе для этого процесса используется термин «аутсайтинг».

Аутсайтинг позволяет сосредоточиться на тех сигналах, которые посылает среда и которые не проговариваются прямо, то есть слабо распознаваемы. Это и есть пространство «Оно» и «Они», которые наименее зависимы от вас. Например, руководитель разочарован тем, что его окружают «да»-люди. Он хочет, чтобы ему открыто возражали и предлагали свои идеи, но не улавливает культуры авторитета, которая превалирует в его окружении по отношению к его роли. Для аутсайтинга можно применять карту рефлексивных процессов, созданную австралийским коучем Хилари Армстронг² на основе матрицы Уилбера, которую мы адаптировали к нашим задачам.

По мере того как у руководителя развивается понимание целостной картины происходящего, некоторые из ограничений становятся выбором. Например, сначала семейная история формирует «рельсы», по которым жизнь и судьба человека катятся без его воли и ведома. Затем она же становится материалом для собственного жизненного сценария. Между этими двумя состояниями – большая работа.

Психолог Роберт Кеган выделял 5 этапов развития человека, в котором 4 относятся к взрослому возрасту:

Кеган отмечал, что лишь небольшая часть людей достигает четвертой стадии, которую он также называет самоавторством. Такие руководители обладают внутренним авторитетом, они четко понимают, что им свойственно, а что нет. От них можно услышать: «Я не изменю себе в этом вопросе». Человек делает не то, что от него ждут, а то, что он сам от себя ждет. Это как раз тот случай, когда ограничения становятся личным выбором, формируя независимую позицию по отношению к окружающему миру.

Еще реже люди достигают пятой стадии, на которой им доступна самотрансформация. Пятая стадия ассоциируется с мудростью – глубокой эмпатией и гибкостью в принятии различных точек зрения. И здесь мы тоже встречаем независимость, но уже не с инсайтами по поводу личного выбора, а с аутсайтами по поводу взаимосвязей вовне. Например, то, что казалось вам правильным на четвертой стадии, когда вы следовали своим принципам и оставались верны себе, оказывается ошибочным или не столь существенным. Это обогащение контекста показывает новый масштаб, дает другое видение последствий поступков, позволяет видеть все стороны реальности и не идти на поводу у скрытых желаний и страхов. Если на предыдущих стадиях риск самообмана в силу разных влияний велик, то на пятой он сведен к минимуму.

Руководители привыкли к тому, что целеполагание – «наше всё». Цели делают жизнь осмысленной, однако чтобы их достичь, лидеры вынуждены так или иначе себя ограничивать. И когда они не воспринимают по тем или иным причинам сути этих ограничений и игнорируют внешние сектора жизни, то могут пожертвовать намного большим, чем получить от достижения.

Поэтому интегральный коучинг направлен не столько на помощь клиенту в достижении его целей, сколько на повышение способности видеть и принимать жизнь такой, какая она есть, во всей ее полноте. Это своего рода приглашение в мир за границами своего Я, где мы анализируем не только «как этого достичь», а «почему это важно».