Зачастую добиться успеха во внедрении изменений и улучшить психологический климат помогают люди, «сверхспособности» которых совсем не очевидны. Это могут быть вовсе не руководители. У них может и не быть каких-то выдающихся компетенций, особых заслуг или глубоких психологических знаний. Но они популярны, к ним прислушиваются, с ними говорят все и даже доверяют сокровенное. Исследователи из Колумбийского университета1 пришли к выводу, что причина популярности таких «звезд» заключается в их высокой межличностной сенситивности: мозг этих людей тонко распознает статус своих коллег благодаря особым зонам коры, участвующим в предвосхищении выигрыша или проигрыша. Другими словами, они наверняка знают, кто реально способен влиять на ситуацию, и чьи слова можно пропустить мимо ушей. Более того, они намного лучше остальных понимают, как их воспринимают окружающие.
Выявить «звезд» в коллективе позволил метод социометрии, разработанный задолго до того, как ученые решили следить за «социальной активностью» мозга.
Что это такое?
Слово «социометрия» образовано от двух латинских корней: socius – «товарищ, союзник» и metrum – «мера, измерение».
Социометрия (англ. sociometry) – теория и метод, разработанные австрийско-американским психиатром Якобом Морено (1890–1974), позволяющие эмпирически выявлять, схематически представлять (в виде социограммы) и интерпретировать структуру межличностных отношений в группе.
Во время Первой Мировой войны психиатр Якоб Морено работал в австрийском лагере для беженцев. В тесных бараках ютилось по 100 человек, и конфликты были неотъемлемой частью их жизни. Наблюдая за ними, Морено понимал, как сложно достичь взаимопонимания таким разным людям. Он предложил заселять бараки по принципу близости мировоззрения, и эта идея оказалась весьма плодотворной. Оказалось, если объединить людей в группы с учетом их происхождения, интеллектуального уровня и общих интересов, это поможет им справиться с любыми трудностями. Из этой идеи родилась социометрия – метод, помогающий выстраивать отношения в группе, анализируя связи между отдельными ее членами.
В настоящее время термин «социометрия» приобретает еще более широкую трактовку. В частности, под ним подразумевают:
процедуры измерения социальных процессов и явлений при помощи математических инструментов,
совокупность методик исследования психоэмоциональных взаимоотношений участников групп.
В менеджменте социометрия успешно применяется для диагностики деятельности рабочих команд и получения информации:
об уровне разобщенности или сплоченности команды, о ее неформальных лидерах;
о структуре отношений внутри команды и об этапах ее развития;
о психологическом климате в команде и т. д.
Инструменты социометрии помогают определить готовность команды к изменениям, вскрыть ее потенциал, выровнять чувства участников и настроить на продуктивную работу.
Как это работает?
Социометрия проста в применении, занимает всего 10–15 минут и не требует специального реквизита. Социометрический тест по Морено – это совокупность вопросов на симпатию и антипатию. Их выбор зависит от целей исследования. Например, если стоит цель изучить межличностные отношения в команде, то вопросы могут быть такими: «К кому бы вы прежде всего обратились за помощью?», «С кем бы не отправились в длительную командировку?». Результаты письменного опроса представляют в виде таблицы. На ее основе создается социограмма и рассчитываются индексы (сплоченности, напряженности и пр.). В социограмме четыре круга:
1
звезды – у них больше всех баллов, и мы уже знаем, как их мозг «вырабатывает» это преимущество,
2
предпочитаемые – набрали баллов больше среднего значения,
3
пренебрегаемые – набрали баллов ниже среднего значения,
4
изгои – те, кто не получил баллов.
Социограмма дает возможность увидеть «группировки», взаимные симпатии и антипатии.
Помимо знаменитого теста Морено, распространены следующие инструменты социометрии.
«Шкалирование». С его помощью можно измерить состояние каждого участника и группы в целом по заданному параметру. Для визуализации используется любая шкала: термометра, барометра и т. д. Пример шкалирования – «Барометр настроения команды», когда каждый участник прислушивается к себе, определяет свое внутреннее состояние и фиксирует его меткой на шкале. По распределению меток можно понять психологический настрой команды в конкретный момент времени: нужен ли ей перерыв/пауза в работе или, наоборот, люди полны энергии и готовы к новым свершениям.
Шкалирование также применяется для получения быстрой обратной связи об уровне понимания командой проблемы/задачи, степени удовлетворенности участников от принятия того или иного решения. В итоге становится ясно, можно ли двигаться дальше или стоит сделать остановку, чтобы прояснить ситуацию.
Визуализация шкалирования может быть и весьма условной, например, когда участники команды рукой показывают уровень, на котором они себя ощущают относительно заданного параметра. Например, чем выше поднята рука – тем лучше настроение у участника команды.
«Система координат» используется при измерении двух параметров. Чаще всего данным инструментом вводят какую-либо классификацию. В этом случае поле для голосования делится на четыре квадрата. Участники ставят метки в одном из них. Вопрос для голосования может звучать так: «Каким вы видите новый клиентский сегмент для нашей компании?». По оси X – оборот потенциального клиента за год, по оси Y – количество сотрудников в штате.
Метафорические инструменты «Дерево», «Картина» и другие позволяют выявить не только отношение команды к событию/процессу, но и определить причины того или иного состояния участников. Обычно метафорические инструменты связаны с движением. Например, участникам предлагается разместиться от кроны горизонтально расположенного дерева до корней в зависимости от самовосприятия относительно заданного параметра («Я легко устанавливаю контакт с любым контрагентом в любой ситуации» и «Я устанавливаю контакт не с любым контрагентом и далеко не в любой ситуации»). Становятся видны роли участников (лидеры, аутсайдеры и пр.) и их позиции по отношению друг к другу. Далее можно перейти к поиску ответа на вопрос «Что мешает тем, кто расположился в корнях дерева, продвинуться в достижении цели?». Так выявляется мотивация участников команды, оценивается готовность команды к изменениям и их желание помочь друг другу.
«Награда» определяет участников, которые разделяют ценности команды. Например, в команде сильная конкуренция и каждый сам за себя. Усилить чувство «мы» можно учреждением медали «За помощь». Любой участник имеет право в определенный момент времени (например, при подведении итогов этапа проекта) номинировать своего коллегу за конкретную помощь в проекте и вручить ему награду (медаль, орден, знак). Таким образом, участники получают обратную связь друг от друга. Это ценно, так как порой то, что один человек считает помощью, остальные воспринимают как должное. Бывает и наоборот: человек ведет себя «как обычно» и не видит других вариантов, а остальные ценят его помощь и поддержку. Постепенно приходит общее понимание, какое поведение считается помощью, а какое – нет. Это сильно продвигает команду в партнерстве и привносит важные для совместной работы ценности.
Что влияет на результат?
Социометрия проста и легка в применении. Помимо вышеперечисленных методик, любой участник может предложить свой инструментарий, наиболее полезный для команды в конкретный момент времени. Однако к социометрии не стоит прибегать слишком часто, дабы не снизить ее ценность.
Для достижения целей социометрии надо создать безопасную и доверительную обстановку и четко обозначить, что конкретно требуется определить. У участников должны быть желание «взглянуть правде в глаза» и готовность к принятию результатов. Рекомендуется проверить правильность и однозначность понимания обсуждаемого вопроса и технологии измерения. Результаты лучше интерпретировать вслух и проговаривать с командой. Тогда вы поймете, чего хочет команда и что считает действительно важным для себя и своих задач.
1Zerubavel, N., Bearman, P. S., Weber, J. & Ochsner, K.N. (2015). Neural mechanisms tracking popularity in real-world social networks //Proceedings of the National Academy of Sciences. Vol. 112(49). Pp. 15072–7.
