У человеческого потенциала есть уникальная особенность – его граница не известна. Мы не знаем, что на самом деле человек может. Как организациям использовать этот нераскрытый потенциал – очень большой вопрос. И поле здесь еще не пахано.
HR-стратегия сегодня определяет бизнес-стратегию завтра
Еще 6–7 лет назад термин «HR-стратегия» вызывал недоумение. Большое количество экспертов принимало HR-политику как вспомогательный инструмент для бизнес-стратегии. А HR-стратегию они считали развлечением для эйчаров, которое те сами себе придумали.
Спустя 7 лет HR-стратегия перестала казаться удивительной, стала не просто нормальным, но и весьма востребованным явлением. От нее зависит, какие люди придут к нам в компанию, что они будут делать. И будут ли эти люди вообще.
Именно HR-стратегия сегодня определяет бизнес-стратегию завтра. Ее задача заключается в том, чтобы обеспечить реализацию долгосрочной стратегии бизнеса за счет развития кадрового потенциала.
Стратегия как диета
Что такое вообще стратегия? Единого правильного ответа нет, как, впрочем, и единого правильного вопроса. У каждого времени они свои.
Для людей, живших в эпоху китайского философа Сунь Цзы, стратегия – это «как управлять врагом и вести войско к подвигу». Для современников Макиавелли, создавшего трактат «Государь» по методам управления государством, – это «какие навыки необходимы». Для тех, кто чувствовал влияние глобализации, – это «как построить мировую компанию». Вопрос последних двух десятилетий – «как сохранить бизнес».
Мы понимаем, что стратегия – это правильный инвестиционный проект о том, как правильно видеть будущее, правильно представить компанию и тем самым обыграть конкурентов.
На мой взгляд, у того, что мы называем стратегией, есть второй слой. Это стратегия, которая не цель, а которая диета. Этот тезис отражает другое восприятие того, что мы должны сделать и что есть результат стратегического процесса.
Сейчас, когда мы начинаем переосознавать процессы стратегического планирования, то приходим к такой очень, мне кажется, тривиальной вещи, что вопрос не в том, какую стратегию мы с вами создадим, а в том, будет ли у нашей команды, у нашей организации решимость ее реализовать, активизируется ли внутренняя настройка людей поменять свое поведение.
Потому что стратегия, помимо того, что это какая-то большая инвестиция в будущее, на самом деле – изменение наших сегодняшних привычек, наших сегодняшних очень понятных процессов.
Действительно, стратегия – это во многом и отказ. Мало сказать, чего мы хотим. Готовы ли мы при этом отказаться от того, что мы сегодня делаем, отказаться от выборов, которые мы считаем не стратегическими.
Сотрудники – актив или затраты?
Мы говорим: персонал. Мы говорим: человеческий капитал. Это вообще кто? Как мы к ним относимся, чего мы от них ожидаем, какую роль они играют в нашей деятельности? Все эти вопросы и ответы интегрируются в стратегию развития человеческого потенциала (РЧП).
На западном языке РЧП звучит как People Strategy. Почему? Потому что это стратегия про то, как компания выстраивает взаимоотношения с людьми. И уже потом, как следствие этой стратегии, появляется стратегия HR-функции.
Для нас сотрудники – это цель или средство, это актив или затраты? Как мы вообще с ними строим взаимоотношения? Мы в будущем как это видим? Мы за счет сотрудников будем конкурентоспособны? Или сотрудники – это часть конвейера и не должны нарушать наш процесс?
Вот эти вопросы на самом деле сейчас встают критично остро. Особенно в силу дефицита на рынке труда.
Во многих компаниях сегодня именно люди являются тем ограничивающим фактором, который определяет, будет ли новое предприятие, выйдем мы в новый регион или нет, сумеем мы решиться на нового заказчика или нет.
И поэтому когда мы говорим о стратегиях, важно эту историю разделять. У нас есть стратегия развития человеческого потенциала, то есть стратегия взаимодействия с людьми; есть стратегия HR-функции, и есть операционная модель HR – как мы это реализовали в конкретной компании.
Характеристики стратегии развития человеческого потенциала
Человекоцентричность
В число характеристик этой стратегии, которую мы наблюдаем за последний год, входит человекоцентричность.
Важно понять, что человекоцентричность – это не о том, что мы любые хотелки людей научимся удовлетворять. Это о том, что мы хорошо понимаем человека и строим такую систему, которая позволяет человеку максимально раскрыть свои возможности, реализуя цели компании.
Зачастую это предполагает не раздачу дополнительных плюшек в виде новых видов смузи в фито-баре, а выстраивание более твердых и четких границ, понятной системы целеполагания и требований.
Получается, что человекоцентричность – это хорошее понимание человека и выстраивание вокруг него системы управления.
Осознанность, адекватность, гиперреализм
Другая важная характеристика включает в себя осознанность, адекватность, гиперреализм.
В ряд компаний с большими производственными активами сейчас начали возвращаться участники СВО, отработавшие свой контракт. Как оказалось, они менее терпимы к каким-то полутонам и полунамекам, не хотят мириться с фальшью в отношениях.
Например, в обучение были инвестированы большие средства, но результата, который мы хотим, эти инвестиции не дают. Есть много претензий к существующей системе оплаты труда и привязке к KPI. Эти и другие вопросы возвращаются к HR. Это как бы гиперреализм, то есть максимальное возвращение нас к реальности.
Технологичность
Уровень развития технологий позволяет перестроить процессы, чтобы снизить количество людей внутри организации и повысить производительность труда. Есть искусственный интеллект с его уже большим количеством способов применения.
Есть возможности автоматизировать процессы, где-то уже целиком переходить в цифру. Все подобные вопросы тоже приходят к HR.
Экосистемность
Экосистемность – тренд, который ярко проявился, наверное, пять лет назад. В том числе из-за наступающего ковида стало понятно, что персонал компании – это не только те, кто оформлен по трудовому договору. И постепенно мы движемся в большое количество партнерств.
С одной стороны – это вузы. Но тут много грустных кейсов, когда открываешь кафедру, тратишь на нее много денег, но она никоим образом не обязывает людей потом к нам приходить.
Или же в компании всего 5 вакантных мест, а кафедра выпускает 80. В результате 75 человек отправляются на рынок. Это здорово для государства, но не для компании.
Экосистемность – это также умение работать с фрилансом, с теми партнерами, кому вы можете частично передать персонал на управление. И есть много разных схем взаимодействия с рынком помимо оформления трудовых договоров.
Организационное развитие
Раньше был четкий раздел – отдельно оргразвитие, отдельно развитие людей. Сейчас, как я вижу, это неотъемлемая часть HR-стратегии.
К HR приходят с вопросом, какая у нас должна быть целевая структура, как мы ее строим, как мы вообще людей организуем друг с другом, чтобы они достигали тех целей, которые мы хотим. И это уже не вопрос, хочешь ты этим заниматься, не хочешь. Это безусловное ожидание от HR-руководителя, что он, конечно, понимает, как это строится, что у него или у его команды есть подходы, методики, квалификация.
Практически HR-лидеры сталкиваются с запросом на то, чтобы оргразвитие было поставлено и чтобы его реализовывали именно HR-команды.
Звездный час для HR
Мы считаем, что невозможно заниматься человекоцентричным управлением, не понимая людей. Поэтому собрали карту наук, изучающих человека, от хиромантии до биохимии.
Здесь выделяются три базовые науки – философия, теология и условная наука (мифы и верования). Понятно, что идет конвергенция, то есть науки друг с другом пересекаются, формируются новые.
То, что мы собрали, я думаю, далеко не все науки, которые занимаются человеком. Такой вот сложный человеческий феномен, что столько наук уже для него существует и их все равно недостаточно.
Когда мы ставим перед собой задачу как-то управлять человеческим потенциалом, развивать его, то вопрос, где граница того, что мы как HR должны знать и понимать?
Мы до сих пор человека воспринимаем скорее как «рационального агента». Некий странный тип, который принимает рациональные решения. Где выгоднее на копейку – идет туда, все остальное для него не важно. А как на самое деле?
Есть человек – есть развитие
Десять лет назад у нас был такой кейс, связанный с HR-стратегией. Компании была нужна сложная технологическая компетенция. Требовались соответствующие специалисты.
Оказалось, что таких сотрудников не найти. Тогда компания приняла решение – раз специалистов нет, то мы не будем открывать это направление.
Тогда это был единичный кейс, когда из-за отсутствия людей компания отказала себе в развитии в определенном направлении. Сейчас это становится новым трендом: есть человек – есть развитие.
