Мы находимся в точке экзистенциального выбора для HR. Пока бизнес задыхается от дефицита компетенций и требует скорости, которую классические HR-процессы дать не могут, функция управления людьми рискует превратиться в музей кадрового делопроизводства.
Либо HR докажет свою способность быть архитектором организационной устойчивости, либо его место займут продукты и алгоритмы. В этой статье не будем пересказывать теории. Покажем, какую конкретно модель нужно «примерить» к вашему бизнесу прямо сейчас, чтобы выжить и вырасти.
5 новых операционных решений
Эпоха шаблонных решений в HR закончилась. То, что спасает гигантов индустрии, может убить гибкость быстрорастущего стартапа, и наоборот.
McKinsey выделила пять новых операционных моделей HR, каждая из которых подходит для определенного типа бизнеса, зависит от скорости его роста и зрелости цифровой культуры. Проверьте, где находится ваша компания, и забирайте ту модель, которая принесет максимальную пользу прямо сейчас.
1. «Ульрих+» для стабильных гигантов.
Усиленные HR-партнеры берут на себя часть экспертных функций, центры экспертизы фокусируются на данных и аналитике, а общий центр обслуживания цифровизирует рутину.
Модель рабочая. Но если не пропишете четкие правила взаимодействия между центрами экспертизы и бизнесом (например, сроки ответа на запросы, форматы отчетности), вместо гибкости получите еще более тяжелую бюрократию. Договоритесь о сервисных соглашениях заранее — это базовый страховочный трос.
2. Эджайл-модель для быстрорастущих.
HR-команды собираются в кросс-функциональные проектные группы под конкретные задачи: обновить ценностное предложение сотрудникам, перезапустить онбординг, закрыть критическую воронку найма.
Это идеальная история для динамичных рынков. Но она сработает, только если сам бизнес уже живет в agile-логике. Если компания управляется жесткими вертикалями и годовыми планами, agile-HR станет «чужеродным органом»: проектные команды будут тормозить из-за несогласованности с обычными процессами. Прежде чем запускать, проверьте, готов ли бизнес к двойной операционке.
3. Управление опытом сотрудников (EX) для высококонкурентных отраслей.
Все силы брошены на ключевые точки пути сотрудника: как он входит в компанию, как растет, как выходит. Остальное максимально стандартизировано и автоматизировано.
Главная ловушка — увлечься «счастьем» и забыть про бизнес. Не надо делать онбординг красивым просто так. Он должен быть таким, чтобы новый человек начинал приносить результат на две недели раньше. Каждую точку касания проверяйте вопросом, как это влияет на скорость создания ценности для клиента. Если влияния нет — режьте.
4. Бизнес-лидер как HR для компаний с высокой долей «белых воротничков».
Линейные руководители сами управляют наймом, развитием и мотивацией команд. HR дает им данные, платформы и консультации, но не делает работу за них.
Это требует перестройки культуры управления. Если руководитель не умеет или не хочет заниматься людьми, передача ему HR-полномочий обернется хаосом. Прежде чем раздавать инструменты, убедитесь, что менеджеры готовы их брать. И заложите в оценку их эффективности метрики по работе с командой.
5. Цифровой HR для технологичных компаний
Искусственный интеллект закрывает большинство процессов: подбор, ответы на справки, адаптацию, оценку. Люди в HR остаются как консультанты и интерпретаторы данных.
Риск здесь — полная дегуманизация. Легко увлечься алгоритмами и забыть, что за каждым цифровым следом стоит живой человек. Задача HR в такой модели — быть «цифровым гуманистом»: уметь вовремя увидеть, что алгоритм принял жесткое или несправедливое решение, и вмешаться. Без этого технология начинает разрушать доверие.
Практический шаг. Проведите диагностику: какая из этих моделей или их гибрид наиболее соответствует вашей бизнес-стратегии, организационной культуре и текущим вызовам?
Три принципа построения HR-команды «полного цикла»
Внедрение новой модели требует пересборки команды. Фокус смещается с функциональной специализации на решение бизнес-задач.
Дорожная карта системной трансформации
Системная трансформация — это не спринт, а марафон, который начинается с одного шага. Вот дорожная карта, которую мы рекомендуем своим клиентам:
Время сверить карты
Трансформация HR похожа на перестройку корабля в открытом море. Нельзя причалить к идеальному берегу, выгрузить команду и начать чертить чертежи.
Меняться приходится на ходу, под ударами волн и при дефиците ресурсов. Ваша задача — не найти идеальную гавань, где все модели выверены и процессы отлажены.
Ваша задача — научиться управлять так, чтобы команда не спрашивала, где HR, а знала, что HR — это тот, кто прокладывает курс через шторм. Включайте радары. Пришло время сверить карты.
