Если спросить руководителей, умеют ли они ставить цели, большинство ответит положительно. Но на вопрос о том, все ли цели достигаются, оценки обычно куда более сдержанные. Почему?
Чаще всего ссылаются на внешние обстоятельства. Да, это весомый аргумент, но в подобных условиях действуют все компании.
Другая распространенная отговорка – неидеальные исполнители: неопытные, не вполне компетентные и мотивированные. Этот аргумент неизбежно возвращается руководителю: «каков поп (руководитель) – таков и приход».
Иногда в ответ на вопрос о достижении целей звучит уверенное «да», но стоит заглянуть в формулировки – и становится очевидно: цели были из серии «их невозможно не достичь», то есть фактически являлись частью должностной инструкции.
Проблема невыполнения целей часто лежит в самих целях. Мы собрали для вас ошибки, которые совершают руководители и компании.
Какую цель вы ставите и что ожидаете получить?
Смысловой блок
Абстрактные цели. Цели сформулированы общими словами или в виде цифр, но без понимания, откуда берется значение или как цель достигать. Отсутствие ясности не ведет к осознанному достижению.
Завышенные или недостижимые цели. Такая цель не мотивирует исполнение, она либо стимулирует формальный подход, либо приводит к выгоранию.
Заниженные цели. Такие цели не вдохновляют тех, кого мотивирует вызов и амбиция. А компания теряет потенциал для роста и развития. Но зато исполнители получат гарантированный бонус.
Цели-документы: разработка регламента без обязательства его внедрения. Конечно, сам процесс согласования позиций сторон трудоемкий и сложный, он вполне может быть целью, но разработанный регламент – не самоцель. Компании нужен измененный процесс с новым уровнем метрик.
Цели-действия: в качестве целей выбираются «процессные» метрики: звонки, встречи, задачи, а не «результат» – выручка, маржа, NPS или доля рынка. Итогом станет высокая активность вместо результатов для бизнеса.
Цели не связывают между собой стратегию и операционку. Можно сэкономить бюджет ремонтов оборудования текущего года и тем самым увеличить прибыль, а можно инвестировать в ремонты и подготовиться к растущим объемам производства следующего года. Гонка за выполнением исключительно операционных целей ставит под сомнение реализацию стратегии.
Цели «мелкого порядка» нарушают значимый бизнес-результат. Например, ставится задача «оптимизации» затрат на продвижение, хотя небольшой рост этих затрат может дать существенный прирост выручки и прибыли. В погоне за поиском «красивых» целей теряется их бизнес-суть.
Много целей, много исполнителей: хочется все и сразу?
Блок: Портфель целей
Слишком много целей, нет фокуса. Кажется, чем больше целей, тем больше команда сделает. Эта иллюзия приведет к обратному результату: приложили усилия к каждой цели, но ни одну не выполнили или выполнили самые ненужные цели.
Нет объединяющей командной цели. Разные цели у членов команды тянут их усилия как «лебедь, рак и щука». Получится ли у руководителя быть при этом дирижером? Прогноз в такой ситуации пессимистичный: ни одна ни другая цель не будут выполнены, так как менеджеры будут тратить усилия на выяснение отношений, а не на достижение целей.
Цели противоречат друг другу. Например: снижение численности продавцов и расширение географии продаж. Или рост объемов продаж и рост прибыли. Ведь рост прибыли может быть обеспечен не ростом объемов продаж, а ценовой политикой или структурой портфеля. В таких коллизиях, как минимум, важно сформулировать, что является целевой функцией, а что – ограничением.
Вес целей не отражает их вклад в успех компании. Например, все цели имеют одинаковый вес. Возникает вопрос: все факторы успеха компании равнозначны? Или значимые цели получают низкий вес, и тогда у компании на фоне «плохого» года с отсутствием прибыли высокие оценки годовых целей.
Размытие ответственности за цель. «Как я ее сделаю, если для выполнения этой цели мне нужен Иванов, а у него такая цель не стоит». В итоге ответственность размывается, система снова скатывается к множеству несвязанных целей. Могут ли быть случаи, когда одна и та же цель (не командная) стоит у 2–3 руководителей? Да. Но крайне редко и очень взвешено, в случаях, когда поставлена сложная кросс-функциональная задача.
Разве недостаточно просто поставить цели?
Блок: процесс целеполагания и оценки
Непонятный и непрозрачный процесс целеполагания. Сотрудники не обучены работать с метриками, не понимают их суть и связь своих действий с их изменением. Как управлять достижением результата, не понимая его?
Непроговоренный механизм оцифровки и оценки. Не определены критерии, что такое «хорошо» и «плохо», что есть целевая функция, а что – ограничения? Будут ли и как учтены форс-мажоры и значимые изменения внешней среды, будет ли цель пересмотрена в течение года и как будет в этом случае даваться оценка по году?
Цели, спущенные сверху, не приняты и не разделены командой. Поставить цель – это только половина пути. Самое важное, чтобы команда поняла и приняла, а также была воодушевлена этой целью.
Неверно определен ответственный. За цель будет отвечать тот, кто не имеет всех ключевых рычагов влияния на ее достижение. Например, вы ставите цель эйчару повысить производительность труда рабочих, но не ставите ее производственнику. Рычаги исполнения цели с высокой вероятностью будут ограничены возможностями эйчара.
Невовремя поставленные цели. Цель поставлена «задним числом» или сама постановка цели занимает половину отчетного года. А потом еще полгода уходит на расчеты и проверки. Бюрократия вокруг цели не должна быть продолжительнее, чем выполнение цели.
Нет мониторинга, необходимых корректировок и обратной связи в ходе реализации целей. Это напоминает ситуацию, когда самолет летит без приборов и без связи с диспетчером. Да, полет может быть успешным, вернее удачным, если все сложится.
Цель не обеспечена ресурсами. Вы утвердили функциональную стратегию, где были сбалансированы цели и ресурсы. Цели утвердили, а ресурсы – нет. Вероятность исполнения целей под большим вопросом.
Шкалы оценки некорректно настроены. Например, не учитывают тот факт, что чаще всего цель не достигается на все 100%. Или применение дискретных шкал может приводить к проблемам на стыках интервалов: энергия уходит в подсчеты сотых долей после запятой вместо стремления достичь большего результата. Или значения минимума и максимума выполнения цели не продуманы и поставлены без учета их реальной бизнес-необходимости.
Отсутствие мотивации за дополнительную «пройденную милю». Наличие «шапки» в шкале оценки не будет стимулировать инициативу, проактивность, вовлеченность.
Нет связи результатов с финансовой выгодой сотрудника. Будет ли интерес у сотрудника делать все возможное и невозможное, если это никак не отразится на его премии? Возможно, связь есть, но она неочевидна, непрозрачна, непонятна, нелогична, несправедлива.
Работа с блоками проблем
Решить проблемы с первым блоком может выбор той или иной методики постановки целей (KPI, BSC, MBO, OKR), а также следование подходу SMART.
Второй блок проблем решается исключительно в диалоге с сотрудниками и с их непосредственным участием.
Третий блок самый сложный и, пожалуй, самый важный. Именно он помогает устранить факторы недостаточной компетентности и вовлеченности, ответственности за то, чтобы делать все возможное (и невозможное) при любых «внешних обстоятельствах».
Если продолжать ставить цели неправильно, не будет ли это большим злом?
Если перевести список ошибок в требования, получится объемный чек-лист со сложно выполнимыми пунктами. Попытки им соответствовать могут охладить желание ставить цели. А эти ошибки ведут и к побочным эффектам: конфликтам, увольнениям, манипуляциям с отчетностью.
Важно помнить: если «бонус» платится просто по решению, как «благодарность», и сотрудник не знает, что он должен сделать для его получения, то, как минимум, он «зашивает» этот переменный доход в свою постоянную часть. Как максимум, вся команда работает на что-то, что считает правильным, а не на то, что реально нужно бизнесу.
Большинство проблем решается правильно поставленным процессом и, в меньшей степени, может зависеть от управленческого таланта «постановщика целей». Правильный процесс можно и нужно выстраивать – иногда своими силами, иногда с привлечением экспертов извне.
Процесс постановки целей является фундаментом, на котором формируются договоренности о развитии компании, приоритетах, обсуждаются риски и ограничения, находятся решения и дается нужный толчок к движению в нужном направлении.
