Применение Формулы Глейчера позволяет бизнесу диагностировать готовность к изменениям, выявляя критический дисбаланс между движущими силами (недовольство, видение, первые шаги) и сопротивлением. Это позволяет целенаправленно усиливать слабые компоненты для успешной трансформации.
Компания запускает масштабную трансформацию. Разработан безупречный стратегический план, проведены совещания, назначены ответственные. Но через полгода выясняется, что ничего не изменилось: сотрудники вернулись к старым привычкам, новые процессы саботируются, а ожидаемых результатов нет. Знакомая ситуация?
Парадокс в том, что проблема чаще всего не в качестве самой идеи изменений, а в недостаточной готовности организации ее принять. Еще в 1950-х годах социальный психолог Курт Левин сформулировал простую, но гениальную мысль: изменение требует двух шагов – «разморозить» текущее состояние, осуществить переход и «заморозить» новое. Но как измерить эту «разморозку»?
Ответ дает Формула изменений Глейчера – мощный диагностический инструмент, который активно используется в консалтинге.
Суть формулы
Это не математическая аксиома, а скорее концептуальная модель. Она была разработана Дэвидом Глейчером в контексте управления изменениями и показывает, при каких условиях организация действительно готова меняться. Формулу популяризировал его коллега Ричард Бекхард.
Изначально формула была такой: C = (ABD) > X, где A – неудовлетворенность, B – желаемое будущее, D – практические шаги, X – стоимость изменений
Кетлин Даннемиллер упростила и модифицировала ее для более широкого использования консультантами и менеджерами.
Сейчас формула выглядит так: C = (D × V × F) > R
Расшифруем компоненты:
C (Change) — успешное, устойчивое изменение.
D (Dissatisfaction) — недовольство текущим положением дел (насколько люди недовольны статус-кво).
V (Vision) — видение желаемого будущего (есть ли ясное, разделяемое всеми понимание того, куда мы движемся)
F (First Steps) — первые практические шаги по достижению видения (знают ли люди, что делать прямо сейчас)
R (Resistance) — сопротивление изменениям. Это совокупная сила инерции, страха, бюрократии и личных интересов, которые мешают изменениям.
Ключевой вывод формулы: для того чтобы изменение произошло, произведение трех факторов (D × V × F) должно быть БОЛЬШЕ сопротивления R.
Важный нюанс – умножаем, а не суммируем
Почему произведение, а не сумма? Глубинная диагностика проблем.
Это самый важный нюанс формулы. Если бы это была сумма (D + V + F), то один очень сильный компонент мог бы компенсировать слабость других. Но в реальности это не так.
Произведение означает, что если любой из факторов (D, V или F) равен нулю или близок к нему, то всё произведение будет равно нулю, и изменение не произойдет, как бы ни были сильны два других.
Рассмотрим на примерах:
Сценарий 1. D=0 (Все довольны)
Ситуация: руководство сформировало блестящее видение (V) и разрабатывает план первых шагов (F), но сотрудники вполне довольны текущей ситуацией. Их недовольство (D) равно нулю.
Результат по формуле: C = (0 × V × F) > R = 0. Изменение обречено. Люди не видят причин что-либо менять.
Сценарий 2. V=0 (Видение отсутствует)
Ситуация: в компании кризис, все в стрессе и недовольны (D высоко). Руководство дает указания (F), но не объясняет, к какой цели ведут эти действия и что ждет команду в будущем. Видение (V) размыто или отсутствует.
Результат по формуле: C = (D × 0 × F) > R = 0. Изменение превращается в хаотичную суету, вызывающую выгорание и отсутствие веры в успех
Сценарий 3. F=0 (Нет первых шагов)
Ситуация: все понимают, что так дальше жить нельзя (D высоко), и все вдохновлены грандиозной целью (V высоко). Но никто не знает, что делать конкретно ему в понедельник утром. Первые шаги (F) не определены.
Результат по формуле: C = (D × V × 0) > R = 0. Энтузиазм быстро угасает, уступая место разочарованию и ощущению бессилия.
Как применять Формулу Глейчера на практике
Используйте формулу как карту для аудита вашего проекта изменений. Задавайте вопросы и ищите решение.
Осознают ли сотрудники проблемы текущей ситуации? Говорят ли они об этом открыто? Или руководство видит проблемы в одиночку?
Проводите опросы, интервью, фокус-группы. Честно и открыто делитесь данными о проблемах (падение продаж, низкая эффективность, жалобы клиентов). Создайте безопасное пространство для обсуждения «боли».
Может ли каждый сотрудник сформулировать, как будет выглядеть успех через год? Вдохновляет ли его эта картина?
Создайте простое, яркое и эмоциональное описание будущего. Повторяйте его на всех коммуникационных каналах. Лидеры должны быть «евангелистами» этого видения.
Что нужно сделать на следующей неделе? Кто за это отвечает? Какие ресурсы нужны?
Разбейте глобальную цель на конкретные, достижимые задачи. Обеспечьте необходимыми инструментами и полномочиями. Отмечайте и празднуйте первые, даже небольшие, победы.
Кто больше всего пострадает от изменений? Какие страхи (потери статуса, работы, комфорта) существуют? Какие бюрократические преграды на пути?
Работайте с «агентами влияния», вовлекайте скептиков в рабочие группы, открыто обсуждайте риски и страхи. Упрощайте процедуры и оказывайте поддержку тем, кому сложно адаптироваться.
Сильные стороны формулы
Главное достоинство формулы — её наглядность и простота в использовании. Эксперты выделяют несколько ключевых преимуществ.
Простота и ясность. Формула доступна для понимания и может быть использована без специальной подготовки, что делает ее удобным инструментом для первичной диагностики.
Диагностическая ценность. Она помогает точно определить «слабое звено» в плане изменений. Если преобразования буксуют, формула позволяет быстро выяснить, чего не хватает: недовольства, ясного видения или конкретных первых шагов.
Ключевой принцип умножения. Использование знака умножения, а не сложения, наглядно демонстрирует, что отсутствие или слабая выраженность хотя бы одного из трех факторов (D, V или F) сводит общую движущую силу к нулю. Это мощный аргумент против попыток проводить изменения, не проработав все компоненты.
Ограничения и критика
Несмотря на практическую пользу, эксперты отмечают и существенные ограничения этой модели.
Комплексный подход
В реальных проектах консультанты по изменениям не столько выступают «за» или «против» формулы, сколько используют ее как часть более комплексного подхода.
Опытные управленцы часто комбинируют формулу Глейчера с другими инструментами, такими как модель DICE от Boston Consulting Group или 8-шаговая модель Коттера, чтобы получить более полную картину и учесть больше факторов (поддержка топ-менеджеров, продолжительность проекта, компетенции команды).
На практике формула служит отличной основой для создания гибридных моделей оценки. Например, сопротивление R можно детализировать, разложив его на отдельные компоненты из других фреймворков, чтобы оценить риски комплексно.
