Всегда ли руководитель знает, чему обучаются его сотрудники, и всегда ли он понимает, что член команды уже готов применить новый навык? Развивая людей в крупных компаниях, мы встречаем два барьера:
1
дефицит времени у руководителей, которые считают, что обученный сотрудник еще не успел достичь требуемого уровня мастерства, и не дают ему новых задач и полномочий;
2
скованность инициативы обученного сотрудника, который связывает возможность применения нового навыка с высокой степенью ответственности, боится совершить ошибку и получить выговор за произвольные действия.
Таким образом, сотрудники обучаются, но руководитель не использует их прогресс или же использует, но эпизодично и с запаздыванием, что в целом снижает эффект от реализации образовательных проектов.
Что это такое?
Как же синхронизировать управленческое видение новых возможностей с приростом ценных знаний и навыков сотрудников? Что делать, чтобы компетенции обучаемых не легли в стол бумажками о пройденных курсах?
Ведь в том, что руководители не успевают узнавать об успеваемости своих сотрудников, кроется еще одна червоточина для их команд: люди постепенно теряют мотивацию к обучению, потому что сомневаются в применимости своих знаний. Какой смысл в получении еще одного сертификата, если интересную задачу все равно делегируют самому опытному специалисту подразделения? И в тот момент, когда такая мысль рождается в голове у сотрудника, руководитель тоже сомневается: вдруг сотрудник не осилит задачу и это его демотивирует? Ведь далеко не всегда рейтинги и баллы могут показать реальную готовность действовать по-новому. При этом, как показывает опыт, даже простое информирование руководителей о том, чему обучаются сотрудники, обеспечивает рост поддержки со стороны руководителя и повышение значимости программы для сотрудников.
Все эти вопросы снимает дуальное участие, при котором руководитель и сотрудник включены в образовательный проект как партнеры, наделенные разными ролями.
Дуальное участие в образовательном проекте позволяет сформировать тандем «развиваемый руководитель – обучаемый сотрудник», который преследует и образовательные цели, и бизнес-цели.
Дуальное участие – вид обучения, когда руководитель включен в образовательный процесс и отслеживает успеваемость своего сотрудника в освоении новых знаний и навыков, чтобы сразу использовать их в бизнес-практике.
Как это работает?
В парном обучении ролевые модели обоих участников идентичны, так как его структура горизонтальна. В дуальном участии это не так, потому что включенность руководителя в образовательный процесс ниже, чем у его сотрудника:
руководитель сопровождает несколько сотрудников в одной программе, при этом его участие минимизировано специально выстроенным процессом;
руководитель сопровождает только высокопотенциальных или ключевых сотрудников, от которых максимально зависит развитие отдела/направления, а сама программа их развития имеет стратегическое значение.
Руководитель получает материал учебного модуля в максимально сжатой форме, чтобы сформировать представление о том, какими знаниями и навыками приросла его команда. В управленческий трек также включены задания, ориентированные на взаимодействие с обучаемым сотрудником в рамках его рабочих задач, чтобы мотивировать руководителя на быстрое и эффективное использование компетенций. В рамках домашних заданий руководитель лично исследует и оценивает прогресс сотрудника, помогает ему преодолеть трудности в практическом применении знаний и знакомит других участников команды с ее новыми возможностями.
В дуальном участии ярко реализуется эффект наблюдателя, который в психологии получил название «эффект Пигмалиона»1: присутствие руководителя подчеркивает ценность обучения и усиливает коммуникационные месседжи для сотрудников.
Эффект Пигмалиона (эффект Розенталя) – исследованный Робертом Розенталем2 феномен межличностной мотивации, при котором ожидания одного человека относительно поведения другого оказываются самоисполняющимся пророчеством.
Но есть и обратная сторона медали: формальное отношение руководителя моментально считывается его командой3. Поэтому в кампании, предваряющей проект, правильнее сфокусироваться на вовлечении руководителей и объяснить им, что выделенный ими ресурс – это их инвестиция в развитие своей команды ради получения конкретных результатов.
Что влияет на результат?
Дуальное участие удобно сочетать с другими инструментами развития. Так, в ситуации, когда руководитель и сотрудник расходятся в понимании одной и той же ценности или исповедуют разную методологию для решения рабочих задач, можно применить дуальный коучинг. Некоторые руководители используют приемы наставничества, когда сотруднику нужно помочь закрепить отдельные алгоритмизированные навыки. Если же представление руководителя о потенциале сотрудника в ходе обучения заметно расширилось, то во время курса или после него тьютор может предложить им развивать свои отношения в формате менторинга.
Среди эффектов дуального участия можно так же выделить:
повышение эффективности сотрудника на рабочем месте,
осознание руководителем сильных и слабых сторон сотрудника,
расширение полномочий и обязанностей сотрудника,
понимание сотрудником ценности своего развития для достижения командных целей,
вовлечение сотрудника в совершенствование бизнес-процесса,
развитие ситуационного лидерства за счет расширения контура делегирования задач,
продвижение ценности развития на всех уровнях компании и т. д.
По мере роста команды руководителю все сложнее знать, чем же «дышат» его сотрудники. Даже если они развиваются в рамках корпоративных образовательных программ, это происходит «помимо» насущных задач, поставленных руководителем. Дуальное участие возвращает обучению этот важный контекст и способствует циркуляции новых знаний в компании.
1Dov, E. (1992). Leadership and expectations: Pygmalion effects and other self-fulfilling prophecies in organizations // The Leadership Quarterly. Vol. 3, Iss. 4. Pp. 271-305.
2Rossenthal, R., & Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the classroom. N. Y.: Holt, Rinehart and Winston.
3Livingston, J. (2003). Pygmalion in Management // Harvard Business Review. Vol. 81. Pp. 97-106.
