Фраза Питера Друкера «Корпоративная культура съест вашу стратегию на завтрак» известна всем и давно стала мемом. Не будем спорить с великим мэтром, а постараемся продолжить эту очень важную мысль. Может, корпоративная структура и не съест стратегию, а только покусает. И уж точно затормозит. А почему?
Не съест, но затормозит
Если вы заглянете в стратегический план компании, вы, вероятно, обнаружите там примерно такие разделы:
И, скорее всего, там не будет таких позиций:
Не обнаружите вы их потому, что для многих даже очень хороших стратегов до сих пор непривычно считать работу с корпоративной культурой неотъемлемой частью стратегического планирования. Или банально не хватает сил и времени на такую работу.
А ведь разрыв между действующей корпоративной культурой и той, которая нам будет нужна в будущем, чтобы достичь поставленных стратегических целей, это то, что обязательно стоит анализировать.
Этот разрыв, этот конфликт наблюдается у множества самых разных компаний. Если это не анализировать, то стратегия, конечно, не будет «съедена», но просто не станет исполняться. То, что в ней прописано, окажется невостребованным.
Потому что на самом деле мы живем прошлым. Сегодня – это уже прошлое. И завтра, и через неделю будет прошлое, если мы сами останемся такими, как были.
Восемь характеристик корпоративной культуры
Проанализировать культурный разрыв, понять, насколько он велик… Это проще сказать, чем сделать. Здесь главная сложность в том, что корпоративная культура – крайне неудобный объект для измерений.
Я много с этим мучился на практике и, в конце концов, в своей книге «Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой» (ИД Питер, 2021 г.) предложил для измерения восемь характеристик корпоративной культуры.
Выбор характеристик я сделал, приложив к практической работе в бизнесе идеи Герта Хофстеде. И вот что, как мне кажется, вполне можно измерить в корпоративной культуре – как действующей, так и той, которую мы создаем. Некоторые из этих характеристик интуитивно понятны, другие потребуют разъяснений, но в книге все они описаны очень подробно.
Коллегиальность. Насколько для нас обычно принимать командную работу, принимать решения вместе, брать общую ответственность за результаты?
Устремленность в будущее. Работаем ли мы постоянно над постановкой целей, в том числе долгосрочных, изучаем ли перспективы нашего развития, наращиваем ли потенциал для движения вперед?
Дистанция власти. Принимает ли каждый из нас на своей позиции важные решения, берет ли на себя ответственность, не ожидая, что все будет решено наверху и «спущено» ему для исполнения?
Отношение к неопределённости. Являются ли для нас постоянные изменения нормой жизни и готовы ли мы, меняясь сами, рисковать и даже совершать ошибки?
Жесткость. Насколько строго мы соблюдаем заданные правила, стандарты, насколько для нас недопустима атмосфера расслабленности и всеобщего комфорта?
Скорость. Как быстро мы думаем, принимаем решения, реагируем на изменившиеся условия и действуем?
Цифровое поведение. Является ли для нас нормальным постоянная, пронизывающая весь бизнес без исключения, работа с данными, их накопление, анализ и принятие на их основе всех ключевых решений?
Клиентоцентричность. Насколько бизнес сориентирован на клиента, насколько стремится постоянно изучать его, выявлять его потребности и строить на этом всю систему управления?
Направления ремонта
Обычно для оценки по восьми характеристикам мне хватает 160 вопросов, основанных на практическом опыте, хотя вопросов может быть и больше. Чтобы наиболее точно нарисовать портрет нынешней корпоративной культуры, лучше опросить всех действующих сотрудников компании, ну или большинство. С культурой будущего чуть сложнее.
Чтобы порассуждать на эту тему нужно собирать на специальную сессию людей, глубоко вовлеченных в стратегическое планирование. Им и решать, какой профиль культуры будущего в наибольшей степени будет соответствовать стратегическим целям компании.
А дальше – самое интересное. Совместив профили действующей культуры и культуры будущего, как на показано на иллюстрации ниже, мы и увидим те самые главные разрывы. И поймем, какие характеристики действующей культуры нужно просто поддерживать в том же состоянии, а какие срочно ремонтировать и укреплять.
Как при любом ремонте, здесь у нас появятся приоритеты, сроки и, в конечном счете, бюджет. Придется засучить рукава, так как предстоит непростая, но очень интересная работа.
