Известная книга о пяти пороках команды появилась в 2002 году. Ее автор, американский бизнес-тренер и писатель Патрик Ленсиони, представил их в виде пирамиды, где от основания к вершине они располагаются в следующем порядке: недоверие, боязнь конфликта, безответственность, нетребовательность и безразличие к результатам.
Спустя примерно 20 лет эксперты Deloitte представили список приоритетов на 2023 год в работе с командой, который, по мнению Алены Гейдт, HR-директора АНО «Платформа НТИ» и АНО «Университет 20.35», легко инвертировался в уже десять пороков. Она перевела эту информацию, разместив у себя в ТГ-канале. А для блога «Новая эпоха управления» снабдила каждый из этих пороков комментарием и посоветовала управленцам проверить свои организации на их наличие.
Десять пороков в работе с командой – 2023 г.
Рассмотрим каждый из представленных в таблице пороков отдельно.
Это о той ситуации, когда в условиях нынешнего турбулентного мира у нас описаны должностные обязанности сотрудников, но не цели каждой должности и рабочего места. Такой (законодательно верный) подход приводит к тому, что сотрудники дезориентируются: обязанности у них одни, а спрашивают с них что-то другое, что более релевантно жизни.
Выход – следует вносить в должностные инструкции дополнительные поля. Такие как:
Тут горестно всплакнули бухгалтеры, работающие в четырех-пяти внутренних системах одновременно. Да и многие сотрудники всплакнули тоже. У нас же (во всем мире) часто бюджеты компании разделены по дивизиональному или функциональному признаку. Даже если ИТ-бюджет общий, заказчики у него из разных функций. А последние 15 лет мы все автоматизируем и автоматизируем. В пределах каждой функции.
Вот и получаются автоматизированные функциональные колодцы. Если сотрудник встречается в своей жизни с разыми функциями (бэк-офисными, например), то ему и приходится со всем этим знакомиться, изучать, делать ошибки и пр. В итоге автоматизация приводит к обратному эффекту: количество времени, которое сотрудник тратит на работу в разных системах, уверенно идет вверх. А КПД, время, затраченное на достижение цели должности (см. предыдущий пункт), стремится вниз.
Что с этим делать? Осознать, выдохнуть, поставить сотрудника в центр (сотрудникоцентричность), описать жизненный цикл, перестроить все ИТ-системы. По примеру создания Портала Госуслуг для граждан. Да, это долго и недешево, но эффект на удовлетворенность сотрудников колоссальный.
Кто сделает это первым – станет лидером в своей отрасли, все захотят у него работать.
Этот пункт тесно связан с предыдущим и первым. От цели должности зависит, где эту деятельность сотруднику выполнять лучше, в каком окружении. Может быть, на удаленке, в коворкинге или в отдельном кабинете.
Личный виртуальный кабинет или есть, или его нет. Чаще вместо него на рабочем столе ноутбука сотрудника – «зоопарк» иконок разных рабочих приложений, от которых нужно помнить пароли. И еще требуется делать отчеты, на которые уходит много непроизводительного времени, тогда как при правильно спроектированной цифровой среде эти отчеты генерируются автоматически.
Мы собираем кадровые данные по сотрудникам, их довольно много. Но где, при принятии каких решений мы их используем – все эти входы-выходы-переработки? Используем ли мы эти данные для принятия решений о расширении штата перерабатывающих подразделений? Больничные, высокая текучесть – что делаем с этими данными? Опросы вовлеченности / удовлетворенности / опросы по сервисам?
Сотрудники это замечают. И потому абсолютно бесплатно где-то в открытых интернет-сервисах делятся своими впечатлениями про работу в компании. В самой же компании не делятся. Потому что в «отзовиках» – просмотры, «лайки» и возможность повлиять на чей-то выбор. А внутри компании – далеко не всегда «лайки» и далеко не всегда влияние на выбор.
Собственно, это история про управление ожиданиями. Если на входе ожидания от должности и работы сформированы, а далее для выполнения своих задач необходимо взаимодействовать с такими вот автоматизированными колодцами и функциональными блоками, а от обратной связи толку нет, появляется чувство беспомощности/выгорания/негативизма, что в итоге и аккумулирует энергию в деструктивное русло.
Стратегия: мы хотим завоевать мир. Тактика: где карту оформляете, в то отделение и идите. Разрыв шаблона приводит либо к тому, что таланты требуют оградить их от суеты бытия и нанять ассистентов для борьбы с процессами (что, кстати, тоже неплохой вариант), либо уходят в противодействие сами и выгорают (как в прошлом пункте), либо уходят совсем.
Для принятия верных решений в работе с клиентами коллектив по половозрастной структуре и прочим демографиям должен примерно соответствовать портрету вашего клиента. К примеру, если речь идет об автомастерской для брутальных мужчин, то коллектив 20-летних «фей» вряд ли сможет правильно понять клиентские запросы.
Если же это большая организация федерального масштаба, то хорошо, если сотрудники соответствуют портрету рядового российского гражданина. То есть нужны не только молодые специалисты до 30 лет с опытом работы 10+, желательно бездетные и не собирающиеся создавать семью. Но и 45+, и многодетные, и вернувшиеся с СВО – все ровно для того, чтобы понимать своего клиента лучше.
Тут все очень перекликается с Ленсиони. При непрозрачных решениях снижается доверие и растет объем слухов, возникает безразличие к работе, необязательность и нетребовательность. А с таким отношением и слона не продать, и целей не добиться.
Турбулентность внешнего мира ведет к росту преднамеренных и случайных тестирований всех систем внутри него. Каждый ваш талант – это огромный фактор риска из-за наличествующих у него доступов и ресурсов, которыми он может воспользоваться как во благо организации, так и против нее.
Это довольно частый запрос в иерархических организациях: желание инвестировать ресурсы, чтобы изменить все на уровне линейных сотрудников без адекватного понимания, что нынешние проблемы или успехи – это продукт выстроенной именно топ-менеджментом системы управления. Поэтому изменения надо начинать с топ-уровня, и зачастую на уровне установок. Ведь они и определяют автоматическое ежедневное принятие решений».
