Признание в качестве инструмента нематериальной мотивации способно решать распространенную проблему текучести персонала. Сотрудники, понимая, что их вклад в достижение бизнес-результатов не остается незамеченным, отвечают компании лояльностью.
Ставку на этот инструмент мы решили сделать, получив показатели за прошлый год по текучести персонала. Цифра оказалась выше 30% (в среднем за месяц – 3,2%), в то время когда средняя текучесть в автобизнесе составляет не менее 25%. Нужно было принять меры для уменьшения показателей и удержания ценных сотрудников компании.
Акцент на нематериальную мотивацию
Очень сложно найти подходящего сотрудника, но удержать классного специалиста еще сложнее. Это новый вызов, если не сказать – трудная стратегическая задача.
Как показывает опыт, повышение зарплат действует не на всех сотрудников. Поэтому для решения задачи мы выбрали путь нематериальной мотивации и организовали премию «Лучший сотрудник 2023».
До пандемии мы проводили подобные мероприятия ежегодно. Потом в течение 4 лет премии не было. Возобновить ее проведение в этом году решили, получив результаты по текучести.
В борьбе за право называться лучшими участвовали все сотрудники компании независимо от того, как долго и в какой должности они работают. Сотрудников оценивали по финансовым критериям и качественным показателям. Качественные показатели присутствовали в основном в номинациях, где участвовал руководящий состав:
По итогам проведенного конкурса нам удалось снизить текучесть персонала. О годовом показателе пока рано говорить, но в среднем за месяц по сравнению с прошлым годом она уже уменьшилась на 0,3 процента. Премия позволила простимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в работе. Она способствовала и повышению узнаваемости бренда компании.
Наследие соцсоревнований
Никто не говорит, что премии типа «Лучший сотрудник» или «Человек года» имеют инновационный характер. Инструменты нематериальной мотивации активно использовали в советское время. Людей агитировали на достижение личных «стахановских» рекордов и вовлекали в участие в коллективных соцсоревнованиях – бригада на бригаду, цех на цех, завод на завод.
Критерии оценки были следующими:
Активно велась работа по распространению широкой сети примеров для подражания. Каждое предприятие имело свою локальную Доску почета. Существовали такие же Доски, но уже городского масштаба. Специализированные колонки на ту же тему печатали советские СМИ.
В наше время компании по всему миру также разрабатывают стратегии материальной и нематериальной мотивации своих сотрудников. Часто используются:
Мотивировать зумеров
А как относятся представители поколения Z к «борьбе» за получение звания «Человек года» или «Лучший сотрудник»? Мотивирует ли их подобное? Эксперты в области HR сейчас активно пытаются получить ответ на этот вопрос. Они уже понимают, что без адаптации под ожидания и ценности зумеров действующие инструменты мотивации могут не сработать.
Каковы эти ожидания?
Еще один механизм вовлечения зумеров в подобные соревнования, который может сработать, – задействовать персонал в процессе выбора номинантов. Голосование среди сотрудников «нажмет на нужные точки», создаст чувство участия и справедливости.
