Стратегические способности не появляются из каталога курсов. Их выращивает система развития, у которой есть владелец из бизнеса, реальные задачи вместо учебных и бизнес-метрика вместо оценок участников.
В первой статье цикла о Capability Academy мы показали, что компетенции сотрудников и способности организации — разные вещи: можно вкладываться в первые и не получить вторых. Во второй — как выбрать три-шесть способностей, на которых держится стратегия, и закрепить за каждой владельца и метрику.
В этой статье разберем, как эти способности создавать, как выстроить систему развития, которая создаёт именно их.
Чем академия способностей отличается от большого каталога курсов
Термин ввёл Джош Берсин. В статье 2019 года он описал Capability Academy как место, где развивают связанные с работой способности компании, и противопоставил её библиотеке контента (Bersin, 2019). Университет, по его логике, нацелен на знания, академия — на конкретные бизнес-способности, которые можно масштабировать и улучшать.
Различия он описывает через устройство, а не через масштаб. Цель библиотеки — доставить курсы, цель академии — вырастить способность. Библиотекой управляет HR или L&D, академией руководит бизнес-лидер. Программы академии идут месяцами, их разрабатывают вместе внутренние и внешние эксперты, а задания берутся из реальных проектов.
Академия не заменяет каталог, а выбирает из него главное. Всё, что не связано со стратегическими способностями, остаётся тактическим обучением. Это нормально. Один из форматов такой системы, академию для отдельной функции, мы описывали в статье про HR-академию.
Почему вопрос об устройстве академии встаёт именно сейчас
Роль корпоративных университетов в России меняется. Исследование НИУ ВШЭ «Корпоративные университеты России — 2025» охватило 62 университета. Его авторы говорят не только о количественном, но и о качественном росте, о более сильном влиянии на развитие компаний (НИУ ВШЭ, 2025). Данные собраны самообследованием, то есть это взгляд самих университетов.
Опрос Академии бизнеса Б1 совместно с «Эксперт РА», hh.ru и журналом «Штат» (июль 2025 года, 204 представителя компаний) показывает перекос. Стратегию развития и бизнес-планы как критерий выбора направлений обучения назвали 56% — это самый частый ответ. Результат же оценивают иначе: 71% опираются на обратную связь сотрудников и руководителей, и только 34% анализируют бизнес-показатели (Б1 и др., 2025).
Мы читаем это как разрыв между входом и выходом: стратегию учитывают, когда решают, чему учить, но реже проверяют, изменился ли бизнес. Это наша интерпретация: опрос причин не измеряет. Но в проектах мы встречаем похожую картину. Академия замыкает цепочку от стратегии до измеримого результата. О том, как понять, что бизнесу нужна комплексная программа, а не один тренинг, мы писали в статье «Одного тренинга мало».
Из каких слоёв состоит академия, ориентированная на бизнес-результат
Берсин описывает признаки академии, но цельной схемы не даёт. Ниже наша рабочая схема из пяти слоёв: гипотеза архитектуры, собранная из его описания и логики проектирования образовательных систем, а не стандарт отрасли.
Слои работают только вместе. Без первого некому спросить результат, без четвёртого получится сильный тренинг без последствий, без пятого через год непонятно, зачем академия.
Что мы чаще всего путаем, когда говорим об академии
Пять представлений, которые мешают строить академию как систему:
Кейс: как холдинг заменил каталог на академию вокруг одной способности
Крупный промышленный холдинг, около 10 тысяч сотрудников, корпоративный университет с каталогом примерно в 180 программ. Охват за год — почти 70% персонала, оценки высокие. На стратегической сессии генеральный директор поставил цель сократить срок вывода нового изделия с тридцати до двадцати месяцев и спросил, какие программы на неё работают. Отчётность университета строилась по числу участников и оценкам, и ответа в ней не было.
Мы начали с карты способностей и взяли для пилота одну: разработку изделия с учётом технологичности производства. Она лежит на стыке конструкторов, технологов и закупок. Владельцем стал технический директор. Первую версию плана мы сами сделали слишком широкой, предложив четыре способности сразу, и на первой встрече выяснилось, что вести четыре потока у холдинга нет ресурсов. Сузили до одной.
Из 180 программ в траекторию вошли шесть: две переработали, четыре создали вместе с внутренними экспертами. Ядром стали три проекта на реальных изделиях: смешанные команды конструкторов, технологов и закупщиков четыре месяца работали и защищали итог перед техническим директором. Метрик две: доля документации, возвращённой на доработку, и срок от эскиза до запуска серии.
Через год, после двух потоков по тридцать человек, доля возвратов снизилась примерно с 35% до 20%, а срок по двум изделиям пилота сократился на пять-шесть месяцев. Университет в холдинге стали оценивать по этим двум показателям, а не по охвату.
С чего начать вам и когда такая архитектура не нужна
Начать можно с малого:
У подхода есть границы. Первая — цена: по оценке Берсина, академия обходится в расчёте на человека заметно дороже, чем библиотека контента. Если способности ещё не выбраны, академия строится на предположениях, и начинать стоит со второй статьи цикла. Если корень проблемы в оргструктуре, мотивации или ресурсах, обучение результата не даст, и это покажет организационная диагностика. И академия не быстрая: эффект в бизнес-показателях виден через месяцы.
Систему развития вокруг стратегических способностей мы проектируем в рамках обучения и развития персонала: от карты способностей и траекторий до метрик результата.
Каталог курсов можно показывать совету директоров. Академию там можно проверять: по изменениям в тех показателях, которые совет считает и без нас. Если хотите посмотреть на систему развития в своей компании с этой стороны, обратитесь к нашим экспертам, разберём Вашу ситуацию.
