Использование нескольких моделей оценки эффективности обучения позволяет учитывать разные цели и ожидаемые результаты для бизнеса, чтобы итоговая картина получилась максимально реалистичной. Можно использовать проверенные алгоритмы отдельно, в зависимости от ситуации, условий и различных особенностей. Можно комбинировать друг с другом для усиления эффекта.
Представляем обзор известных моделей оценки обучения, разработанные экспертами начиная с середины прошлого столетия и доказывающих свою эффективность в настоящее время.
В статье разберем:
Зачем бизнесу оценивать обучение и как выбрать правильный инструмент
Оценка обучения – это стратегический инструмент, который позволяет ответить на три критически важных вопроса:
1
Окупаются ли наши вложения? Мы видим не просто затраты, а реальную отдачу: рост производительности, снижение брака, повышение качества сервиса.
2
Как обучение влияет на бизнес-показатели? Мы связываем развитие сотрудников не с абстрактными компетенциями, а с конкретными KPI: прибыль, скорость процессов, лояльность клиентов.
3
Как принимать обоснованные решения? Мы получаем базу для сравнения провайдеров, форматов и программ, отсекая неэффективные и масштабируя успешные решения.
Результаты обучения можно и нужно измерять на разных уровнях, от эмоций участников до влияния на общество. Но ключевой вопрос в том, что именно измерять в каждом конкретном случае. Именно здесь и пригодятся различные модели оценки, каждая из которых фокусируется на своем аспекте.
Выбор модели — не вопрос «что лучше», а вопрос «что нам нужно узнать прямо сейчас». Модели отличаются по глубине, сложности и целевой аудитории результатов:
Модель Киркпатрика — это классическая «лестница» от реакции (понравилось ли) до бизнес-результатов. Она дает цельную, но обобщенную картину.
Модель Филлипса — это «Киркпатрик+». Она добавляет самый важный для бизнеса уровень — расчет ROI (возврата инвестиций), показывая финансовую эффективность обучения.
Модель Андерсона — это стратегический взгляд. Она не оценивает конкретную программу, а проверяет, соответствуют ли все инициативы по обучению глобальным целям компании.
Модель Бринкерхоффа — это инструмент для «работы над ошибками». Она фокусируется не на средних показателях, а на анализе успешных и неудачных кейсов, помогая понять, что действительно работает, а что — нет.
Модель Кауфмана — это взгляд «выше» бизнеса. Она добавляет оценку влияния обучения на клиентов и общество, что критично для компаний с сильной ESG-повесткой.
Понимание этих различий позволяет выбрать не просто инструмент оценки, а язык, на котором вы будете говорить с акционерами и топ-менеджментом.
При тщательном рассмотрении организация может найти наиболее оптимальный подход для своей ситуации и обстоятельств. Эксперты BITOBE измеряют эффективность своих программ обучения и/или развития, учитывая различные модели оценки, и готовы помочь сделать правильный выбор.
Теперь давайте подробно разберем каждую из этих пяти моделей.
Модель Киркпатрика
Американский исследователь Дональд Киркпатрик изобрел свою четырехступенчатую модель оценки обучения в 1950-е годы. Это классика, ставшая фундаментом для большинства последующих методик. Ее главная ценность — в простоте и возможности получить структурированную картину от эмоций до бизнес-эффекта.
Обучение подобно строительству дома. Вы можете восхищаться красивыми стенами (уровень 1 – удовлетворение) и качественными материалами (уровень 2 – усвоение), но настоящая проверка – сможет ли семья комфортно жить в этом доме (уровень 3 – поведение) и повысит ли это стоимость недвижимости (уровень 4 – результаты). Только комплексная оценка всех четырех уровней показывает истинную эффективность обучения
Дональд Киркпатрик
4 уровня оценки
Модель выстроена линейно: каждый последующий уровень опирается на предыдущий. Переходить к оценке следующего уровня можно только получив удовлетворительные данные на предыдущем.
Уровень 1. Реакция. Понравилось ли участникам обучение?
Уровень 2. Усвоение. Произошла ли передача знаний?
Уровень 3. Поведение. Изменилось ли поведение участников в результате обучения?
Уровень 4. Результаты. Оказало ли обучение ощутимое влияние на производительность?
Какие показатели использовать
Для каждого уровня существуют свои инструменты сбора данных:
Уровень 1: Анкеты обратной связи (оценка полезности контента и работы тренера), смайл-опросы, наблюдение за вовлеченностью в процессе.
Уровень 2: Тесты на знание (до и после обучения), практические задания, кейсы, защита проектов.
Уровень 3: Наблюдение за работой, опросы руководителей и коллег, анализ изменений в рабочих журналах, самоотчеты сотрудников.
Уровень 4: Динамика целевых бизнес-показателей: рост продаж, снижение времени выполнения операций, уменьшение количества ошибок/рекламаций, повышение индекса лояльности клиентов (NPS).
Пример применения
Кейс: Сеть розничных магазинов провела тренинг по стандартам сервиса для продавцов.
Уровень 1: Анонимное анкетирование показало высокую оценку практической части тренинга (4.8 из 5).
Уровень 2: Итоговое тестирование подтвердило, что 95% сотрудников усвоили новые скрипты общения.
Уровень 3: Через месяц тайные покупатели зафиксировали, что сотрудники применяют скрипты в 80% случаев (было 20%).
Уровень 4: За квартал индекс удовлетворенности клиентов (CSI) вырос на 7%, а средний чек увеличился на 5% за счет дополнительных продаж по новым скриптам.
Модель Филлипса
У модели Киркпатрика был важный недостаток для бизнеса — она не давала ответа на вопрос, окупились ли инвестиции в обучение. Джек Филлипс восполнил этот пробел, добавив пятый уровень, который позволяет перевести результаты обучения на язык финансов, понятный акционерам и топ-менеджменту.
Пятый уровень и ROI
Пятый уровень модели Филлипса — это расчет возврата на инвестиции (ROI). Он дает ответ на вопрос: «Сколько рублей прибыли мы получили на каждый вложенный в обучение рубль?».
Формула расчета ROI
ROI = (Прибыль от обучения — Затраты на обучение) / Затраты на обучение × 100%
Это самый сложный для расчета уровень, так как требует:
Выделить финансовый эффект обучения из общего потока прибыли, влияя на который есть множество других факторов (рынок, маркетинг, цены).
Перевести в деньги нематериальные выгоды (например, рост лояльности клиентов, снижение текучести, сокращение времени простоя).
Точно посчитать все затраты на обучение, включая зарплату участников за время обучения, аренду, материалы, работу тренера.
Для чистоты расчета Филлипс рекомендовал использовать контрольные группы (сотрудники, не прошедшие обучение), чтобы изолировать эффект тренинга от других переменных.
Когда применять модель
Модель Филлипса — это дорогой и ресурсозатратный инструмент. Она идеально подходит для:
Крупных инвестиционных проектов в обучение (разработка новых программ, внедрение корпоративного университета, дорогостоящие внешние тренинги для топ-команды).
Программ, где можно четко измерить финансовый результат (обучение продажам, техническим специалистам, производственному персоналу).
Компаний с высокой культурой управления, где требуют обоснования каждого крупного расхода.
Для массовых или коротких тренингов расчет ROI может быть неоправданно сложным. В таких случаях часто ограничиваются моделью Киркпатрика.
Модель Андерсона
Модель ценности обучения Андерсона, опубликованная в 2006 году, смотрит на эффективность обучения под принципиально другим углом. В центре внимания не отдельный обучающийся, а вся организация. Ее ключевая задача — гарантировать, что все программы обучения действительно работают на стратегию компании, а не просто заполняют учебные часы.
Модель представляет собой трехэтапный цикл:
Этап 1. Определение стратегических целей компании. Отвечаем на вопросы: «Зачем мы обучаем сотрудников? Какие бизнес-проблемы (рост продаж, выход на новый рынок, снижение себестоимости) должно решить обучение?»
Этап 2. Выбор метрик для оценки. После определения целей мы подбираем показатели, которые подтвердят прогресс. Если цель — «выйти на международный рынок», метрикой может быть уровень владения деловым английским у ключевых менеджеров.
Этап 3. Оценка влияния на бизнес-процессы. Здесь мы смотрим на реальные изменения: «Как изменились рабочие процессы после обучения? Ускорилось ли принятие решений?»
Эта модель идеальна, когда нужно доказать ценность L&D стратегии акционерам или когда есть подозрение, что обучение ведется «для галочки», без связи с целями бизнеса.
Если обучение не меняет поведение сотрудников и не влияет на прибыль — зачем оно нужно?
Ларри Андерсон
Модель Бринкерхоффа
Роберт Бринкерхофф в 2003 году предложил подход SCM (Success Case Method, или «Метод успешного кейса»). Его модель — это не про среднюю температуру по больнице, а про детальный разбор конкретных ситуаций. Она помогает понять, почему обучение работает для одних и не работает для других.
В основе метода три главных элемента:
Фокус на эффективности: Оценивается, как прошедшие обучение сотрудники справляются со своими задачами.
Фокус на системности: Учитывается влияние множества факторов — от уровня поддержки руководителя до наличия нужных ресурсов на рабочем месте.
Фокус на улучшениях: Главная цель — не констатация факта, а постоянное совершенствование программ.
Процесс применения модели SCM
1
Определить цели и критерии успеха: «Какие конкретные результаты должны появиться после обучения?»
2
Сбор данных: Проводятся опросы, интервью, анализ KPI. Ключевые вопросы: «Какие навыки из тренинга вы применили?», «Какие результаты это дало?», «Что помешало применить остальные?»
3
Выявление «кейсов успеха» и «провалов»: Анализируются истории успеха (сотрудники, достигшие целей) и неудачи (сотрудники, не применившие знания).
4
Анализ причин успеха и провала: Почему у одних получилось, а у других нет? Один сотрудник получил поддержку наставника, а другой — нет? Одному дали время на внедрение, а другого сразу загрузили текучкой?
5
Масштабирование лучших практик: Успешные стратегии внедряются во всей команде, а программа обучения корректируется на основе анализа причин провалов.
Эта модель снимает «розовые очки» с отчетов, давая ответы на вопросы: «Кто реально применяет знания? Что мешает остальным? Как добиться большего числа успешных кейсов?». Инструмент идеален для компаний, которые хотят не «отмечать галочки», а получать измеримую отдачу.
Модель «5 уровней Кауфмана»
Роджер Кауфман и Джон М. Келлер в 1994 году предложили свою версию модели Киркпатрика, которую часто называют «Киркпатрик 2.0». Главное новшество — взгляд на обучение с позиции не только бизнеса, но и общества в целом.
Она разделяет первый уровень Киркпатрика на две части:
1а «Вход»: Оценка качества и доступности учебных материалов (цифровые ресурсы, кейсы, методички).
1б «Процесс»: Оценка того, насколько эффективно и удобно был организован сам процесс обучения.
А главное отличие — введение нового пятого (или в их системе — пятого) уровня: «Социальные результаты» (Мегауровень). Он оценивает влияние обучения на клиентов организации и на общество в целом.
Обучение должно приносить пользу не только работодателю, но и обществу.
Роджер Кауфман
Плюсы модели
Учитывает внешний эффект – показывает, как обучение влияет на клиентов и общество.
Охватывает все этапы – от входных ресурсов до долгосрочных результатов.
Идеальна для компаний с сильной ESG-повесткой (экологическое, социальное и корпоративное управление).
Используйте эту модель, если ваше обучение направлено не только на прибыль, но и на социальные изменения (например, обучение персонала работе с людьми с ограниченными возможностями, программы устойчивого развития, внедрение этичных практик). Она помогает доказать социальную значимость L&D-программ.
Как выбрать модель оценки обучения
Выбор модели оценки – это стратегическое решение, которое зависит от ваших целей, бюджета и зрелости компании. Предлагаем пошаговый алгоритм:
1
Определите цель вашего обучения. Что вы хотите изменить в бизнесе? Если это конкретные финансовые показатели – рассматривайте модели Филлипса или Киркпатрика. Если хотите выстроить стратегический L&D – начните с модели Андерсона.
2
Оцените бюджет на оценку. Ресурсозатратность моделей возрастает: от почти бесплатного сбора «реакции» (Уровень 1 Киркпатрика) до дорогостоящего расчета ROI (Филлипс).
3
Оцените доступность данных. Для расчета ROI нужно уметь изолировать эффект обучения от других факторов. Для модели Бринкерхоффа нужен доступ для глубоких интервью. Модель Андерсона требует четкой стратегии компании.
4
Определите ключевую аудиторию для результатов оценки. Если это акционеры – им нужны цифры ROI. Если линейные руководители – им важнее изменения в поведении (Уровень 3). Если L&D-команда – им нужны инсайты для улучшения программ.
5
Не бойтесь комбинировать. На практике часто используют гибридные подходы. Например, модель Киркпатрика как основа для отчетности, а модель Бринкерхоффа для глубинного анализа конкретных успешных программ.
Проектный трек
Все приведенные модели оценки заслуживают внимания, но то, что в теории выглядит интересно и доступно, на практике оказывается сложно и дорого. Если, к примеру, взять модель с ROI, то могу сказать, что посчитать экономический эффект очень сложно.
У BITOBE в контексте измерения эффективности такой подход – нам важно показать, что слушатели после прохождения обучения «научились что-то делать руками». Для этого мы часто в свои комплексные программы обучения и/или развития добавляем проектный трек, который показывает, могут ли люди теперь решать задачи более высокого или сложного уровня.
