Преследуя амбициозную бизнес-цель, вы всегда рискуете надавить на команду слишком сильно — до ступора, конфликтов и распада. Тогда приходится в буквальном смысле все начинать сначала. И возможно — уже с другими людьми.
В командном коучинге мы выстраиваем баланс между бизнес-целями и проработкой психологических командных феноменов. Если говорить про социально-психологическое поле, то важно уделять внимание следующим моментам:
Выявлению и проработке скрытых повесток, табуированных тем в этой команде
Работе с ограничивающими убеждениям (персональными и командными)
Профилактике и проработке деструктивных конфликтов
Работе с разными видами индивидуальной и групповой агрессии
Форм проявления агрессии множество, например: абьюзинг, газлайтинг. Сегодня мы остановимся на виктимблейминге.
В этой статье разберём:
Что такое виктимблейминг
Виктимблейминг (от английских слов victim — жертва и blaming — обвинение) — это обвинение жертвы, оправдание физического или психологического насилия поведением того, в адрес кого оно применялось, то есть оправдание поведения агрессора.
Обычно обвинение звучит так: «Сам напросился! А раз ты виноват, то я имею право с тобой так обращаться».
Термин ввел в 1971 году американский психолог Уильям Райан в книге «Blaming the Victim», где описал обвинение жертвы как идеологию, применяемую для оправдания социальной несправедливости. С точки зрения социальной психологии обвинение жертвы — это следствие веры в справедливый мир: нам проще поверить, что человек сам заслужил то, что с ним произошло, чем признать, что мир непредсказуем, а мы — уязвимы.
Почему так происходит?
1
Когнитивный диссонанс. Мы с детства привыкли к мысли, что добро должно побеждать зло. Но если добро не победило, то никакое это не добро и сам/сама виноват(а).
2
Дефицит ролевых моделей психологически зрелых личностей, понимающих свои права и принимающих, что персональное «можно» заканчивается там, где начинается «нельзя» другого человека (с уважением к своим границам и границам другого).
К этим двум причинам стоит добавить еще несколько, которые особенно ярко проявляются именно в рабочей среде.
3
Иллюзия контроля. Признать, что руководитель, коллега или система могут быть несправедливы, страшно. Проще найти ошибку в поведении жертвы: тогда кажется, что мир управляем, а катастрофу можно предотвратить, если «вести себя правильно».
4
Страх перед сильным. В иерархии выгоднее быть на стороне того, у кого власть и ресурс. Обвинить пострадавшего — значит не вступать в конфликт с агрессором.
5
Культурные нормы и стереотипы. «Не высовывайся», «сама виновата, что не промолчала», «мужчина терпит» — установки, которые приходят извне и незаметно становятся частью командной культуры.
6
Выученная беспомощность и выгорание. Истощенная команда экономит силы и вместо разбора ситуации быстро назначает виновного — лишь бы закрыть тему.
Что необходимо удержать в фокусе рефлексии?
Поведение виктимблеймера строится на ограничивающем убеждении «Твоя вина дает мне право…».
Конечно, не дает. И именно это важно осознать и переосмыслить. Поведение — манифестация вашей картины мира. Какое место в вашей картине мира занимает обида? Когда и зачем вы используете обиду? Как часто в вашем восприятии «вина» и «ответственность» тождественны? Как часто в бизнесе и в партнерских отношениях вы заявляете о своих правах? Какие механизмы используете для отстаивания границ?
Если вы не даете себе право на ошибку, то может возникать чувство вины, из-за которого хочется обвинить другого. Как вы работаете с собственным чувством вины?
Вот примеры вопросов, которые я предлагаю команде и руководителям на сессии.
Вопросы на личную рефлексию
В каких ситуациях я быстрее всего начинаю искать виноватого?
Какую выгоду я получаю от позиции обвинителя?
Что я чувствую, когда кто-то при мне незаслуженно обвиняет коллегу?
Где заканчивается моя ответственность и начинается ответственность другого?
Вопросы для команды
Какие темы у нас табуированы и о чем мы не говорим открыто?
Кто в команде «неудобный», и за что его назначили таким?
Что у нас происходит с ошибками: их разбирают или за них наказывают?
Как мы реагируем, когда один из нас ведет себя агрессивно?
Как противостоять виктимблеймингу
Разделяйте роли. В любой конфликтной ситуации четко называйте, кто что сделал. Насилие и хамство не оправдываются поведением пострадавшего.
Возвращайте вопрос обвинителю. Мягкая, но точная формулировка: «Как ты считаешь, что именно могло дать право коллеге так поступить?» Это переносит фокус на действия агрессора.
Давайте место перспективе жертвы. Прежде чем обсуждать, «что было не так» со пострадавшим, выслушайте его. Выслушанный человек способен на конструктив.
Работайте с ошибками, а не с виноватыми. Введите в команде формат разбора без поиска крайнего: что произошло, какие были ограничения, что меняем в процессе.
Восстанавливайте психологическую безопасность. Сложное — но самое важное. Руководитель показывает своим примером, что признавать ошибку и просить помощи не опасно.
Вводите правила взаимодействия. Договоритесь о том, как в команде можно и нельзя давать обратную связь и оспаривать решения. Это не «бюрократия», это ясность границ.
Следите за своим чувством вины. Если вы перманентно виноваты, то будете виноватить и других. Работа с собственной виной — профилактика командного виктимблейминга.
Если в команде есть скрытые повестки, табуированные темы и деструктивные конфликты, командный коучинг помогает их увидеть и превратить в основу для роста — вместо того, чтобы начинать все сначала с новыми людьми.
