Пройдя много трансформаций в компаниях, я выработал собственный цикл изменений: реальность – идея – вера – действия – новая реальность.
В моей практике изменения чаще всего останавливаются на одном месте: между верой и действиями. Руководитель понимает идею, согласен с логикой, может объяснить пользу для бизнеса, но не начинает действовать. В большинстве случаев причина в том, что в предлагаемом изменении отсутствует личный управленческий смысл.
Этап 1. От боли к идее
Точка старта трансформации почти всегда одна и та же – боль. Сначала проявляется внешняя боль, боль клиентов: повторяющиеся сбои и срывы сроков, низкая предсказуемость сервиса, реплики вида «с вами сложно, непонятно, когда всё заработает».
Параллельно накапливается внутренняя боль команд: перегрузка и постоянное «тушение пожаров», рост затрат без заметного роста ценности, множество ручных операций «по привычке», отсутствие прозрачной аналитики. Люди чувствуют: усилий много, управляемости мало.
Пока эта боль не осознана, не названа и не признана проблемой, система удерживает текущее состояние, даже если всем в нём тяжело.
Следующий шаг – идея. Она формулируется как управленческая гипотеза: «если мы сделаем вот это, реальность изменится вот так».
Пример. Ручной разбор причин инцидентов перестал масштабироваться, значит, часть анализа следует передать ИИ. Или: мы не успеваем классифицировать обращения, значит, нужна модель, которая будет делать это автоматически по тексту.
Идея задаёт направление, но сама по себе не создаёт уверенности и не запускает действия.
Этап 2. От идеи к вере через интеллектуальную модель
Чтобы идея превратилась в веру, требуется интеллектуальная модель – понятное описание механизма. Вера в данном контексте – рациональное убеждение: так действительно может работать у нас.
Без такой модели всё остаётся набором призывов: «внедрим ИИ», «будем управлять по данным», «автоматизируем».
Пример для проблем-менеджмента:
Когда руководитель видит такой механизм и может мысленно примерить его на свою среду, у него появляется вера в реализуемость. Он понимает не только общий принцип, но и практическую применимость.
Однако наличие веры ещё не означает готовность начать изменения.
Этап 3. Где останавливаются изменения: личный управленческий смысл
На этом этапе часто возникает устойчивый разрыв. Руководитель согласен с идеей, доверяет модели, понимает эффект для бизнеса, но не инициирует действия.
Здесь проявляется связь изменений с архитектурой власти и мотивации. Во многих организациях масштаб и влияние руководителя оцениваются по понятным признакам: численность команды, объём процессов и сервисов в его зоне, размер бюджетов, формальный статус функции.
Технологии, которые сокращают ручной труд, снижают операционную нагрузку и делают часть операций избыточными, повышают эффективность системы. При этом для конкретного руководителя это может выглядеть как уменьшение масштаба: команда станет меньше, формальный вес снизится, влияние ослабнет.
Рациональная польза для компании признаётся, механизм понятен, вера в решение есть. Но личного управленческого смысла нет. Внутренний вывод звучит так: «Организации от этого будет лучше. Моё положение при этом не усиливается, а выглядит менее устойчивым».
В этом и заключается часто игнорируемый барьер: изменения блокируются не на уровне технологий и даже не на уровне компетенций, а на уровне интерпретации собственной роли.
Этап 4. Как формируется новый смысл
Задача лидера изменений – сформировать такой управленческий смысл, при котором трансформация усиливает руководителя, а не обесценивает его.
В основе – смена основания статуса.
Вместо ориентации на формулу «ты руководитель, потому что у тебя много людей в подчинении» появляется другая логика: «ты руководитель, потому что отвечаешь за качество сервиса, устойчивость, предсказуемость и развитие функции».
В этой рамке ключевым становится не объём ресурсов, а вклад: зрелость процессов, управляемость, снижение клиентской боли, улучшение бизнес-показателей. ИИ и автоматизация встраиваются в эту картину как усилители управляемости, а не как угроза.
Освобождённый ресурс можно направить на развитие, а не только на поддержание текущего уровня: уменьшение технического долга, улучшение архитектуры, повышение устойчивости критичных сервисов. Роль руководителя смещается из позиции начальника перегруженного операционного блока в позицию владельца функции развития и улучшений.
Отдельный слой смысла связан с клиентской болью. Руководитель получает чёткую связку: его решения – динамика инцидентов, жалоб, потерь; карты клиентской боли – принятые приоритеты; метрики – подтверждение улучшений. Идентичность меняется: из администратора очереди задач – в драйвера улучшения сервиса.
При наличии такого смысла запуск действий перестаёт выглядеть как самоограничение. Он воспринимается как логичное продолжение новой управленческой роли.
Этап 5. Когда смысл найден: переход к действиям и новая реальность
После того как личный управленческий смысл сформирован и принят, начинается практическая часть.
Перестраиваются процессы: проблем-менеджмент становится регулярной практикой, разбор причин инцидентов и планирование улучшений проходят системно. Внедряются инструменты ИИ и аналитики: автоматическая кластеризация обращений, приоритизация по эффекту, дашборды концентрации клиентской боли.
Меняются метрики: с «количества закрытых задач» фокус смещается на частоту повторяющихся инцидентов, уровень клиентской боли, предсказуемость работы сервисов. Формируется новый управленческий ритм: регулярные обзоры проблем, цикл «заметили – проанализировали – улучшили – измерили эффект».
Чтобы новая модель удержалась, ей нужна опора:
Результатом становится новая операционная реальность. Приоритизация опирается на данные, работа с клиентской болью становится управляемой, ИИ и аналитика позволяют выявлять проблемы заранее, команды фокусируются на причинах, влияние руководителей растёт за счёт устойчивости и результатов системы.
Со временем даже эта новая реальность начинает порождать новые боли: избыток данных, слабая интеграция ИИ в продуктовые решения, неравномерная зрелость функций. Так запускается следующий виток: новая боль, новая идея, новая модель, новый смысл, новые действия, следующая реальность.
Как это соотносится с ADKAR
Если сопоставить представленный механизм с моделью ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge Ability, Reinforcement), видно, что они описывают разные уровни.
ADKAR работает на уровне отдельного человека и его перехода через изменение: осознание, желание, знание, способность, закрепление. Представленный цикл описывает трансформацию системы управления: формирование боли на уровне клиентов и команд, разработку идеи, построение интеллектуальной модели, поиск управленческого смысла, запуск действий и формирование новой операционной реальности.
К тому же он учитывает аспекты, которые обычно не попадают в такие модели: зависимость статуса руководителя от размера команды и объёма ресурсов, страх снижения масштаба, отсутствие личного смысла реальный барьер между верой и действиями.
Поэтому при работе с трансформацией в крупных организациях имеет смысл смотреть не только на уровни осознанности и компетенций, но и на то, какой именно управленческий смысл предлагает конкретный руководитель и как меняется их роль в новой реальности.
