Анализ глобальных приоритетов HR-директоров из сентябрьского отчета WEF в совокупности с многолетней практикой нашей консалтинговой работы с ведущими российскими компаниями убедительно демонстрируют следующее. Для российского бизнеса эти тренды обретают особую актуальность, обостряясь под влиянием макроэкономического давления, и требуют не адаптации, а пересборки HR-функции под новые реалии.
Эта необходимость продиктована тройным вызовом:
экспансией ИИ, перекраивающей ландшафт профессий;
геополитической турбулентностью, разрывающей привычные цепочки талантов;
новыми социальными контрактами, которые диктуют сотрудники.
Вместе эти факторы формируют «идеальный шторм», в котором старые операционные модели управления безнадежно устарели.
Ключевые приоритеты работы HR в 2026 году
Движение от застывших организационных иерархий к живым и гибким экосистемам. Вместо устаревших структур – создание гибких сетевых организационных моделей, где роли и задачи динамически пересобираются вокруг стратегических целей и проектов.
HR как архитектор бизнес-устойчивости. Превращение HR в ключевой стратегический актив через управление культурой, ценностями и смыслами, которые становятся основой устойчивости, вовлеченности и принятия решений.
Строительство гибридного интеллекта и обогащение человеческого капитала технологиями. Активное руководство внедрением искусственного интеллекта и автоматизации с фокусом на симбиоз человека и технологии: переобучение команд, перепроектирование процессов и развитие уникальных человеческих компетенций. И это не про «замещение людей», а про расширение возможностей.
Эти приоритеты – не разрозненные инициативы, а единая система действий, которая задает новую планку для HR. Но что скрывается за этими формулировками на практике? Давайте разберемся, какие фундаментальные изменения стоят за каждым из них и как они перепроектируют компанию изнутри.
Приоритет 1. Трансформация организационного дизайна: от иерархий к экосистемам
Эпоха стабильности осталась в прошлом. Сегодняшняя турбулентность – это не угроза, а стратегическое окно возможностей для пересборки самой операционной модели компании. Вместо массового найма фокус сместился на инвестиции в адаптивность и устойчивость существующих команд.
Более половины HR-лидеров (53%) ставят перепроектирование работы в топ-3 своих приоритетов. Это означает не косметические правки, а глубокое перепроектирование ролей, в основе которого лежат четыре ключевых принципа:
1
Планирование персонала на основе навыков, а не должностей и ролей, что позволяет динамически распределять таланты внутри организации. Исследования показывают, что организации, ориентированные на навыки, на 57% более склонны предвидеть изменения и эффективно реагировать на них. Например, благодаря системе внутренней мобильности, охватывающей большинство сотрудников Mastercard, компания оптимизировала трудозатраты на 100 000 рабочих часов, получив финансовый эффект в 21 млн долларов.
2
Формирование гибких кросс-функциональных команд, способных быстро перестраиваться под меняющиеся задачи вместо центров экспертиз. Лидеры рынка отказываются от жестких моделей в пользу кросс-функциональных команд, объединяющих специалистов разного профиля для решения конкретных бизнес-задач. В контексте активного внедрения ИИ такой подход позволяет HR-функции не просто поддерживать, а активно формировать кадровый потенциал и ускорять организационные изменения.
3
Смещение фокуса на гибкие навыки. Чем глубже ИИ интегрируется в бизнес-процессы, тем выше ценность человеческого фактора. Чтобы оставаться релевантными и эффективно управлять изменениями, HR-специалисты должны сделать мягкие навыки — эмпатию, коучинг, этику и создание доверия — своим основным профессиональным приоритетом. Критически важно, чтобы эти компетенции находили практическое применение в ежедневной работе с командой и топ-менеджментом, а не оставались лишь декларацией в корпоративной стратегии.
4
Рост производительности ИИ создает возможности для развития людей и бизнеса. Искусственный интеллект раскрывает свой потенциал не в качестве замены человека, а в роли интеллектуального партнёра, усиливающего наши способности. Однако главная задача HR — не констатировать экономию времени, а управлять этим новым ресурсом. Превратить высвободившиеся часы в стратегические инвестиции — вот настоящая ценность. Направляя их на развитие сотрудников, генерацию инноваций и укрепление организационной устойчивости, HR создает долгосрочное конкурентное преимущество.
Приоритет 2. HR как архитектор корпоративной ДНК
HR-функция трансформируется в стратегический центр влияния, переходя от операционного управления к формированию культурного поля организации. Её ключевая задача теперь – проектирование и укрепление ценностного фундамента, обеспечивающего единство смыслов и согласованность действий на всех уровнях. Это предполагает активную работу по внедрению корпоративной культуры в повседневные бизнес-процессы и принятие управленческих решений.
HR как соавтор бизнес-стратегии, а не просто поддержка. Например, если компания ставит цель стать инновационным лидером, HR формирует культурную среду, где это возможно: поощряет эксперименты, создает психологическую безопасность для новых идей и встраивает ценность инноваций в систему оценки и вознаграждения. HR формирует смысловой каркас организации. Он отвечает на ключевые вопросы: «Зачем мы это делаем?», «Какова наша роль?», «Во что мы верим?». Через программы адаптации, внутренние коммуникации, истории успеха и лидерские программы HR выстраивает систему смыслов, которая превращает разнородную группу людей в сплоченную команду с общей миссией.
Умение влиять на заинтересованные стороны (стейкхолдеров). Ключевая компетенция – способность вести продуктивный диалог и управлять ожиданиями всех групп влияния: от топ-менеджмента и рядовых сотрудников до внешних партнеров, включая профсоюзы и органы власти.
Формирование культуры распределенного лидерства проявляется в качестве драйвера бизнес-результатов. Сегодня эффективность организации определяется не столько формальной иерархией, сколько способностью формировать среду неформального и ситуативного лидерства, где инициатива и ответственность за результат распределяются на всех уровнях.
Яркий пример – Google, где сокращение числа менеджеров привело к росту эффективности команд. Задача HR в этой парадигме – выступать архитектором организационной культуры, которая поощряет лидерское поведение каждого сотрудника.
Это требует пересмотра программ развития, KPI и систем вознаграждения с акцентом на вклад в общие смыслы и ценности, а также усиления роли HR как наставника, формирующего культуру доверия и горизонтального взаимодействия. Таким образом, HR не просто адаптирует систему управления, а создает смысловой каркас, где лидерство становится инструментом достижения стратегических целей.
Развитие культуры доверия в организации как ключевой фактор вовлеченности и удержания сотрудников. Эта среда создается через развитие гибких навыков: эмпатии, этического мышления и эмоционального интеллекта, что становится основой для профессионального роста и открытого диалога в компании.
Приоритет 3. Строим гибридный интеллект, обогащая человеческий капитал технологиями
Ключевой принцип современной цифровой трансформации заключается в том, что технологии должны не замещать людей, а усиливать их потенциал. При внедрении ИИ и автоматизации процессов фокус смещается с замены сотрудников на создание синергии между человеческим интеллектом и искусственным.
HR в коалиции лидеров по внедрению ИИ в бизнес. Подавляющее большинство HR-директоров (92%) уже вовлечены в процессы внедрения ИИ в своих компаниях. Однако лишь каждый пятый (21%) реально влияет на ключевые решения в этой сфере. Чтобы преодолеть этот разрыв, HR-подразделениям необходимо целенаправленно укреплять свою экспертизу и позиционирование, превращаясь из технических исполнителей в полноправного стратегического партнера в цифровой трансформации бизнеса. Сегодня только 35% HR-специалистов заявляют, что чувствуют себя готовыми к использованию технологий ИИ.
Создание центра компетенций по работе с ИИ. Создание специализированных подразделений по развитию ИИ становится критически важным элементом успешной цифровизации. Компании, которые инвестируют в такие центры экспертизы и привлекают HR в качестве ключевого участника процесса, демонстрируют конкретные результаты: ускоренное внедрение технологий, укрепление корпоративной культуры и повышение устойчивости команд к изменениям.
Техностресс и страх устаревания в HR-повестке. Сотрудники испытывают двойственное давление: с одной стороны, их мотивируют новые технологические возможности, с другой – они сталкиваются с растущим технострессом и страхом профессиональной нерелевантности. Эти психологические барьеры уже оказывают прямое влияние на рабочую продуктивность и вовлеченность. HR-функция не может оставаться в роли наблюдателя в этой ситуации. Игнорирование психологического состояния команды в процессе цифровизации создает прямые бизнес-риски: замедление внедрения технологий, рост сопротивления изменениям и увеличение оттока ценных специалистов. Проактивная работа с этими вызовами становится обязательным элементом успешной цифровой трансформации.
Новая система координат для HR
Три стратегических приоритета – организационная гибкость, архитектура корпоративной ДНК и гибридный интеллект – формируют новую систему координат для HR. Они требуют от функции не просто адаптации, а фундаментальной пересборки своей роли: от операционного администратора к стратегическому архитектору бизнес-устойчивости.
В условиях «идеального шторма», созданного технологическими прорывами, геополитикой и новыми социальными ожиданиями, успех компаний будет определяться не столько внедрением отдельных технологий, сколько способностью создать живую, обучающуюся организационную экосистему. В этой системе HR становится ключевым драйвером, обеспечивающим синхронизацию между технологической трансформацией, культурой и человеческим потенциалом.
Инвестиции в эти направления – это не просто следование трендам, а стратегический императив для сохранения конкурентоспособности в 2026 году. Компании, которые уже сегодня начинают эту трансформацию, создадут непревзойденное преимущество – способность не просто реагировать на изменения, а формировать будущее.
Марина Кулаковская, руководитель практики управления персоналом и организационного развития BITOBE
