Во предыдущих частях цикла статей, посвященных внедрению проектно ориентированного подхода в культуру организации были подробно рассмотрены программы «Стратегия прорыва» и «Проектные мастерские». Настало время поговорить о программе «Постановка проектного офиса».
Встречаются две ситуации. В первой предприятие уже обладает проектным офисом, но из-за низкой эффективности его требуется перезапустить. Во второй проектного офиса нет. Его нужно создать с нуля.
Проектный офис – специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами и портфелями), а также для стандартизации и внедрения единой методологии управления.
К необходимости перезапуска проектного офиса приводят две наиболее распространенные проблемы. Организация может до него просто «не дорасти». Использование одной из самых дорогих управленческих технологий в этом случае сродни применению монитора для забивания гвоздей. Другая проблема – руководителем проектного офиса становится не имеющий соответствующих компетенций сотрудник компании или же наемный эксперт, который тему управления проектами знает хорошо, но как работают процессы в организации – не в курсе. Он также может не иметь опыта в проектах трансформации бизнеса.
Важно понимать, что речь идет о подразделении, которое нужно гармонично вписать в живые процессы организации. Ему предстоит существенно перераспределить властные полномочия среди руководителей высшего звена.
При интеграции проектного управления культура организации поменяется от процессной к результативной. Можно написать регламент по управлению проектами, но это вовсе не будет означать, что организация сразу станет его соблюдать. Доказывать ценность новых процессов придется с боем. Сопротивление системы неизбежно. В эмоциональном плане будет непросто.
Попробуйте применить в этой ситуации системный подход. Нужно спроектировать изменение, выявить все возможные риски, разработать набор мероприятий по разным направлениям. А после этого – взять и реализовать запланированное. Здесь на память приходят слова хорошей песни:
Что нам стоит дом построить,
Просто вырыть котлован,
А потом приладить рельсы
И пустить по рельсам кран.
И в хорошую погоду
Провести тепло и воду.
И только потом
Начать и кончить новый дом.
Просто вырыть котлован,
А потом приладить рельсы
И пустить по рельсам кран.
И в хорошую погоду
Провести тепло и воду.
И только потом
Начать и кончить новый дом.
Проектный офис с нуля
Необходимость создания проектного офиса связана с потребностью компании в централизованной системе управления проектами с точки зрения контроля, а также стратегического и финансового планирования.
Каждая программа подготовки стратегических проектов, как показывает практика, может дать в среднем от 10 до 50 полноценных проектов производственного и организационного характера. Здесь возникают вопросы. Что сделать для создания единой системы отчетности и как унифицировать отчеты? Также нужно понять, как производить мониторинг прогресса проектов на регулярной основе, анализировать их состояние и своевременно выявлять проблемы.
Следует обратить внимание еще на один важный момент. Подготовить участвующий в планируемых проектах персонал за время их формирования невозможно. Нельзя также быстро наработать практический опыт. Так вот проектный офис как раз нужен для компенсации этих рисков и для внедрения корпоративной системы управления проектами.
Внедрение в работу компании
Типовых решений для создания проектного офиса не существует. На выходе каждый раз получается уникальный проект. Структура офиса будет зависеть от специфики организации, методов управления, масштаба проектов и других условий. Легким путь его создания и внедрения в работу предприятия не будет. Управленческая система потребует доказательств нужности и дееспособности этой структуры.
«Приятная новость состоит в том, что обязательно через какое-то время новые процессы приживаются на предприятии, и оно уже не представляет, как могло раньше обходиться без них. Но это произойдет не быстро».
Организация проектного офиса условно состоит из семи этапов.
Этапы создания проектного офиса
1
Диагностика. Здесь нужно определить, нуждается ли организация в проектном офисе и как он позволит достичь лучших результатов.
2
Разработка концепции и структуры проектного офиса. Результаты первого этапа закладываются в разработку концепции и структуры проектного офиса, соответствующих стратегиям, целям и задачам компании.
3
Определение стандартов и методологии проектного офиса. На этом уровне нужно определить необходимые методы и инструменты проектной деятельности в зависимости от стратегии и долгосрочных целей предприятия.
4
Адаптация стандартов и методологии. Выбранные за основу стандарты и методологии следует адаптировать к культуре и процессам организации. Внедрить их напрямую не получится.
5
Планирование организации проектного офиса. Потребуется проектирование и реинжиниринг процессов с учетом вновь создаваемого подразделения и новых функций участников проектной деятельности.
6
Подбор проектного персонала. Эта задача является одной из самых сложных. Необходимо подобрать персонал для работы самого проектного офиса и обеспечить людьми проектные команды.
7
Обучение проектного персонала. На этом этапе проводится обучение руководящего состава и участников проектной деятельности. Общую методологию должны освоить все сотрудники компании. Таким образом можно выровнять их уровень понимания корпоративной системы управления проектами и выработать единые подходы к реализации проектов. Как показывает практика, это не всегда возможно.
«Еще один важный момент встраивания проектного офиса в структуру организации – правильное и четкое распределения полномочий и ответственности между участниками проектной деятельности. Такое распределение необходимо закрепить в виде матрицы ответственности или в другом нормативном документе».
Проектный офис: положительные эффекты
Объективно оценить использование проектных офисов невозможно. Они только начинают распространяться. Необходимый объем статистики появится через 2–3 года. Тогда можно будет сделать какие-то выводы.
Ценностные характеристики проявляются на нескольких уровнях. Для стратегического – это возможность концентрации ресурсов компании на важнейших направлениях развития. Для тактического – прозрачная и понятная система управления, позволяющая получить прогнозируемый результат. Для оперативного и операционного уровня ценность заключается в снятии неопределенности и проблем, возникающих при реализации проекта.
Использование проектного офиса способно положительно повлиять на добавленную стоимость в организации. Это произойдет за счет оптимизации загрузки ресурсов и уменьшения влияния рисков, а также за счет оптимизации бюджетов и снижения сроков выполнения проектов.
Объективных данных, позволяющих описать ценность проектного офиса в цифрах, также почти нет в открытых источниках. Но на основании опросов, которые делают профильные компании и общественные организации, можно говорить о ряде эффектов, зафиксированных на различных предприятиях.
Ценность проектного офиса в цифрах:
Вместо заключения
В завершение хочется отметить, что просто создание подразделения не сможет изменить вашу организацию. Проектная технология поможет добиться существенных положительных результатов, но для этого потребуется ваша энергия и компетенции.
Следующий материал из цикла «Стратегия прорыва» расскажет о технологии контрольных точек. Это очень простой и понятный инструмент, который можно внедрить в организации, не имеющей проектного подхода, а также сотрудников и руководителей, готовых обучаться проектной науке.
