Современное общество стремительно меняется под влиянием развивающегося кризиса и воздействием цифровизации. Появляются новые технологии, новые инструменты управления, новое отношение к сбору, анализу и использованию информации. Компании, стараясь подстроиться под новые условия, корректируют свое отношение к управлению изменениями, вспоминая о таком инструменте, как проектная деятельность.
Козьма Прутков когда-то предупреждал, что «никто не обнимет необъятного». Но мы все же попробуем это сделать и представим вам цикл публикаций, раскрывающих наш собственный опыт проектирования и реализации изменений с демонстрацией необходимых инструментов. Будем рады получить обратную связь и вступить в дискуссию с читателями. Цикл публикаций состоит из пяти частей:
Часть 1. Что такое изменение?
Что такое изменение?
Перед началом разговора давайте разберемся с определением «изменение компании». Сергей Иванович Ожегов в своем словаре предложил следующее толкование слова «изменение»: поправка, перемена, изменяющая что-то прежнее. Чтобы понять «физический» смысл изменения, следует взглянуть на трехэтапную модель Курта Левина.
Модель Курта Левина
Важно понять, что в этой публикации упоминается лишь часть мероприятий, необходимых для каждой стадии изменения.
Выявление стратегических инициатив
Из первой статьи вы узнаете, как возникают стратегические проекты и что потребуется компании для составления первого, укрупненного плана трансформации.
Бизнес-модель стратегирования
На этом схематичном рисунке отображен наш опыт 15-летнего управления на разных топ-позициях. На вертикальной оси можно размещать разные показатели деятельности предприятия. Например, долю рынка, выручку. Горизонтальная ось – временная шкала.
Точка А обозначает текущее положение компании.
Точка B – ее место в этой системе координат в будущем, если организация плывет по течению и не пытается влиять на естественный ход событий. Когда рынок будет падать, она опустится ниже. При росте рынка – поднимется выше, если повезет.
Точка B – ее место в этой системе координат в будущем, если организация плывет по течению и не пытается влиять на естественный ход событий. Когда рынок будет падать, она опустится ниже. При росте рынка – поднимется выше, если повезет.
Положение точки С (стратегическая цель) определяется руководством компании в зависимости от амбициозности заявленных планов. Как попасть из А в заветную С, топ-менеджеры пытаются решить на стратегической сессии.
Самое главное в процессе стратегической сессии – определиться с точкой А. Придется вскрывать все значимые актуальные проблемы, не дающие компании начать движение к желанной точке С. Опыт показывает, что, помимо правильного формулирования существующим проблем, нужно взять на себя смелость признать их. И это действительно сложно. Могут потребоваться услуги жесткого, но профессионального модератора, если по-другому честный аудит собственной деятельности не осуществить.
Не тешьте себя иллюзиями – решение проблемы начинается с ее признания
После определения точки А можно переходить к следующей части «Мерлезонского балета» – к видению точки С. Попробуйте не ограничивать свои «хотелки». Пусть раскроются все чаяния руководителей высшего звена и собственников о будущем компании, а наравне с «благими пожеланиями» прозвучат конкретные инициативы. Например, «выход на зарубежные рынки» или «внедрение новой системы вознаграждения».
С точками А и В все понятно? Идем дальше – формируем две группы стратегических инициатив. Одна из них – «Инициативы совершенствования» – будет «пролечивать» текущие проблемы. Другая – «Инициативы развития» – займется вопросом реализации «хотелок».
Стратегическую сессию лучше всего проводить чаще, чем один раз в год, потому что видение точки С и критичность обнаруженных проблем со временем может меняться. Стратегирование должно быть регулярным процессом, а не превращаться в пьянку в санатории один раз в году, как это часто бывает.
Вопросы, возникающие на стратегических сессиях:
Что конкретно необходимо сделать?
Какой показатель и его значение будут свидетельствовать об успешном ходе реализации стратегической инициативы?
Кто несет персональную ответственность за успешную реализацию стратегической инициативы из присутствующих на стратегической сессии топ-менеджеров (будущая роль куратора) и кто будет непосредственно реализовывать стратегическую инициативу (будущая роль руководителя стратегического проекта)?
На какую дату нужно назначить достижение значения целевого показателя?
Процесс поиска ответов на приведенные выше вопросы, как показывает практика, рождает бурю ярких эмоций, выливающуюся в хлопанья дверями и разлетающиеся стекла. Можно наблюдать и обратную картину – вялую апатию и отстранение от участия. Это происходит потому, что ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей сложно для всех участников, включая генерального директора и акционеров. Жесткого формата проектно-ориентированного стратегирования существующая культура организации обычно не приемлет.
Подготовка к выполнению изменений
Трансформационные «ломки» корпоративной культуры можно сгладить с помощью набора мероприятий, приводящих к запуску в реализацию стратегических проектов. Есть две программы: с ориентацией на обучение («Стратегия прорыва») или на наставничество («Проектные мастерские»). Каждая компания может выбрать наиболее удобный для себя вариант. С ними мы знакомим высшее руководство и собственников в конце стратегической сессии.
«Стратегия прорыва» – обучающая программа, длится шесть месяцев и имеет четыре модуля:
1
установочная сессия, выработка основных правил и ограничений;
2
модуль Soft Skills, включающий набор необходимых инструментов;
3
управление изменениями;
4
проектирование и управление проектом.
Обучающая программа «Стратегия прорыва»
Программу используют для формирования «гвардии агентов изменений». Эти «гвардейцы» готовят свои стратегические проекты к защите, выполняя письменные домашние задания, и осваивают управленческие навыки.
«Проектные мастерские» – это наставничество. Программа длится три месяца и содержит восемь мастерских по одному дню в неделю.
Наставническая программа «Проектные мастерские»
Эту программу выбирают для более жесткого внедрения проектно-ориентированного подхода в культуру организации. «Мастерские» чем-то напоминают уроки труда в советских школах, когда «ученики» сначала «мастерят» свои стратегические проекты, выполняя домашние задания, а затем готовят их к предстоящей защите на совете директоров.
Разница между представленными программами (помимо длительности) заключается в двух главных аспектах:
в объеме материала – в проектной мастерской реализуется только модуль проектирования, остальное остается за кадром;
в подходах.
Участникам стратегической сессии важно понять, что умереть можно не только от голода, но и от обжорства. Эта циничная поговорка призвана охладить горячие головы топ-менеджеров, стремящихся «причинить» своей организации максимум добра, а потому пытающихся инициировать более 12 стратегических проектов.
В трех «управленческих» перспективах этого подхода – «Рынок», «Бизнес-процессы» и «Персонал» – в идеале должно получаться не более четырех стратегических проектов на каждую область. В сумме – не больше дюжины. В противном случае чрезмерное желание изменить «все и быстро» приведет компанию в «зону турбулентности».
Не только управляемость изменений важна; не нужно забывать, что реализация любого проекта требует человеческих и финансовых ресурсов
Здесь также стоит вспомнить народную мудрость «Широко шагать – штаны разорвать» и постараться не допустить подобного. В следующих публикациях каждая трансформационная программа будет рассмотрена отдельно.
«На десерт» останутся вопросы нужности проектного офиса и роли программного обеспечения в этой истории.
Перейти к части 2 «Подготовка изменений»
