Специально для участников программы бизнес-акселерации «Среда»
Идеи бирюзовой культуры, гибкости и вдохновляющего лидерства все чаще побуждают руководителей всех уровней «снять погоны», чтобы открыто поддержать команду. Демократический стиль управления, несмотря на большие преимущества, ставит новые вызовы менеджменту. Требует ответа на множество вопросов: как давать и получать обратную связь, как решать конфликты из позиции сотрудничества, как реально помогать сотрудникам в преодолении трудностей, как мотивировать, а не указывать, где баланс между конструктивным открытым диалогом и душещипательной беседой.
«Что тебе следует сделать, так это…», «Настоятельно рекомендую», «На твоем месте я бы не обращал внимание», «Я считаю, тебе надо дать ему отпор», «Если бы ты меня послушал, то сейчас не было бы столько проблем». Это фразы, звучащие во всех офисах страны. На первый взгляд, в этом нет ничего особенного. Руководителю не все равно, он хочет помочь, рассудить, приободрить. Ответственный и трудолюбивый, всегда готовый прийти на помощь команде, особенно когда она переживает конфликт и люди ждут его «миротворческого» вмешательства. Какова же обратная сторона медали?
Незаметная роль в «Треугольнике судьбы»
Психотерапевт Стивен Карпман в 1968 году описал социальную модель, которая изначально получила название «Треугольник судьбы». Впоследствии ее стали называть «Треугольником Карпмана» или «Драматическим треугольником». Модель описывает взаимодействие трех ролей:
Жертвы, взывающей о помощи;
Агрессора, преследующего жертву;
Спасателя, вмешивающегося в конфликт, чтобы помочь жертве.
Спасатель – совсем неочевидная роль, но проблема как раз в том, что он не решает конфликт, а подпитывает его.
На базовом уровне такого рода поддержка продиктована желанием поспособствовать в решении проблемы. Но непрошенный совет настоящей помощью не назовешь. Это спасательство, цель которого – проявить себя, продемонстрировать: «С тобой все в порядке, а если воспользуешься моим советом, то будет совсем хорошо». Такая помощь не решает конфликт, а усиливает, культивируя жертвенность, обиду и тревогу, взращивая зависимость. Жертва еще раз убеждается в своей уязвимости, а спасатель – в своей необходимости и важности, попадая в ловушку сверхзначимости.
Треугольник Карпмана
Как положительно способствовать решению конфликтов в команде?
В первую очередь, убедитесь, что решение конфликта находится в вашей зоне ответственности. Если конфликт действительно влияет на общий результат, то до начала каких-либо действий смоделируйте тот положительный эффект, ради которого все затевается. Конечно, это не должно быть «за все хорошее и против всего плохого». Видение цели минимизирует риск выбора ошибочной стратегии поведения.
Одной из самых выигрышных стратегий поведения в конфликте является сотрудничество. Но как к нему перейти, когда обе стороны конфликта с фанатичным упорством затягивают вас в драматический треугольник?
Во-первых, не надо спасать «пострадавшего» пространными наставлениями о том, как нужно поступить, что учесть, обращать или не обращать внимание и т. д. Ваша опека – не помощь. Если вы реально хотите помочь человеку, то позвольте ему сформулировать решение, которым он возьмет ответственность за свою судьбу и не будет чувствовать свое бессилие.
Во-вторых, фокусируйте агрессора на целях взаимодействия. Довольно часто преследователь апеллирует к праведному гневу во благо, который, впрочем, ничуть не приближает к реализации цели. Это деструктивная реакция, за которой скрываются страх и чувство собственной уязвимости.
Вывести агрессора и жертву в позицию сотрудничества непросто. Это требует времени и терпения, потому что обеим сторонам нужно отказаться от приобретаемых в конфликте выгод – опеки, самоутверждения и т. д. Но если вы отказываетесь подпитывать конфликт, то его ценность для противоборствующих сторон снижается. А если одна из сторон отказывается «вступать в игру», то мотивационная структура конфликта распадается. Это вовсе не значит, что жертва или агрессор перестанут реализовывать свои сценарии: у одного найдется страшный сосед, а у другого – бедный родственник. Но это уже будет совсем другая история. И уже точно – не ваша.
Как сформулировать
1
Помните, что ключевой задачей сотрудничества является понимание желаний сторон. Ведь именно несовпадение желаемого и действительного лежит в основе любого противостояния. Для этого необходимо научиться активно слушать. Расспросите человека, как он себя чувствует, что для него важно, как он переживает сложную ситуацию. Например: «Как ты себя ощущаешь в связи с новыми задачами по проекту?» или «Что тебя больше всего беспокоит?». Выслушайте внимательно, не перебивая, убедитесь, что поняли правильно. Можно также поделиться личным опытом, но без подробностей. Интерпретация человеком жизненного события и его эмоциональная реакция на него уникальны, не надо выражать согласия или несогласия с ними, важно дать понять, что они вам важны. Неплохим вариантом реакции будет: «Я благодарен тебе за этот разговор».
Часто преследователи призывают руководителей в союзники. При диалоге с преследователем можно уточнить у него, как он видит благо, во имя которого проявляет агрессию. Как и у жертвы, у него есть свои мотивы деструктивного поведения. Поделитесь тем, какими вы видите цели компании.
«Ты что, правда так думаешь?», «Это все ерунда!» – классические реакции спасателя.
2
Понимание мотивов и желаний сторон само по себе не решает конфликт, а только лишь создает позитивные условия. Каждый из нас преимущественно руководствуется накопленными знаниями и опытом. Но с позиции «я ок, ты ок», мы начинаем быть готовыми рассмотреть иные точки зрения. Избегайте первым делиться своими идеями, задавайте открытые вопросы, побуждающие других искать конструктивные решения.
«Какие идеи?», «Как будем решать эту проблему?», «Что понадобится для решения?» – примеры открытых вопросов, которые могут быть использованы.
Стимулируйте групповое обсуждение, предлагая сценарии. «Что, если мы остановимся на этом варианте?», «Давайте представим» – это простые фразы-помощники в поддержке динамики обсуждения. Если есть возможность, то постарайтесь опереться на прошлый успех: «То, что помогло решить проблему тогда, может ли быть полезным сейчас?». Фиксируйте все предложенные варианты. Установка, что каждый человек способен найти решение своей проблеме, пожалуй, ключевая для конструктивной помощи.
3
Итак, вы поняли мотивы и нашли оптимальный вариант решения. Далее важно перейти к реализации. Надо довести начатое до конца. Определите ответственность каждого из участников, не бойтесь в дальнейшем напоминать об обязательствах и целях. Увы, на этом этапе есть риск опять скатиться в спасательство: «Просто сделай это!», «Здесь нет ничего страшного!». Именно на этом шаге очень важно возвращаться к шагу 1 и оценивать, насколько то, что происходит, соответствует желаниям сторон.
К размышлению
Руководителям может казаться, что роль опекающего «батюшки-спасателя» для них выгодна. «Сейчас я быстро кого-то приободрю, а кого-то пожурю, и они наконец-то начнут душа в душу работать». Это иллюзия, похожая на ловко расставленный капкан. Вы жалеете жертву, коллектив чувствует дисбаланс, агрессор реагирует, и вы вмешиваетесь снова. Цикл повторяется, и вот уже через некоторое время вы срываетесь и сами становитесь агрессором. А потом жалеете себя и превращаетесь в жертву, потому что «все они – твари неблагодарные».
Правда в том, что люди благодарны вам только тогда, когда вы помогаете им реализовывать их личный выбор, а не решаете за них, как им жить. Другое дело, что сделать этот выбор им бывает сложнее, чем играть в драматические игры.
