Если вычеркнуть слово «эффективность» из корпоративных презентаций этого года, половина слайдов просто исчезнет. Оно встречается в стратегии, в целях на год, в названии проектного офиса и в подписи HRD под письмом. Проблема в том, что чем чаще слово произносят, тем меньше в нём смысла. «Повышаем эффективность» стало примерно таким же содержательным выражением, как «работаем над результатом»: звучит правильно, но непонятно, что конкретно происходит.
В BITOBE подобный разговор с директорами промышленных предприятий случается регулярно. Начинается он с фразы «нам нужно повысить эффективность», а дальше выясняется, что каждый вкладывает в это понятие что-то своё. Финансовый директор имеет в виду себестоимость, директор по производству говорит о простоях, HRD переживает за текучесть на линии, а генеральный директор недоволен тем, что решения принимаются слишком медленно. Слово одно, а смыслов пять.
Наш подход: эффективность как модель из пяти приоритетов
При работе с промышленными компаниями мы стараемся не сводить производственную эффективность к единственному показателю. Вместо этого используем модель из пяти приоритетов. Она задаёт рамку: какие инструменты применять и в какой последовательности их вводить.
Эта модель не придумана нами с нуля. В её основе – классическая модель пяти операционных целей Слэка, Чемберса и Джонстона (Slack, Chambers, Johnston), которая уже несколько десятилетий служит базовой рамкой в мировом операционном менеджменте. Идея простая: у любой производственной системы есть ровно пять взаимосвязанных целей – качество, скорость, надёжность, гибкость и себестоимость.
Мы перевели эту академическую модель на язык HR-рычагов и производственных реалий, но суть осталась прежней: если вы не понимаете, какая из пяти целей сейчас главная, вы не выберете правильный инструмент. Модель не даёт универсального рецепта. Зато даёт системный язык, который помогает не путать себестоимость с надёжностью, а скорость реакции с гибкостью.
Логика здесь простая: за каждым приоритетом стоит свой набор HR-рычагов. На себестоимость влияют численность, структура и производительность руководителей. На надёжность – управленческие стандарты, преемственность и устойчивость команд. На гибкость влияют модульность ролей, кадровые пулы и скорость переквалификации. На скорость реакции – полномочия линейных руководителей и маршруты эскалации. На качество – наставничество и архитектура обучения. Модель не говорит компании, что для неё важно. Она даёт язык, чтобы точно выбрать то, что важно.
И здесь важный момент: приоритет выбирает сама компания, исходя из своей стратегии и ситуации на конкретном предприятии, в цехе или производственном контуре. Одним сейчас важнее всего разобраться с себестоимостью, потому что ФОТ растёт быстрее выработки. Другим важнее заняться надёжностью, потому что производство слишком зависит от нескольких незаменимых людей. Третьим важнее скорость реакции, потому что решения буксуют на согласованиях.
Модель не предписывает единственно верный фокус. Она просто не даёт распыляться на все пять сразу и помогает сознательно выбрать один или два приоритета, которые для компании прямо сейчас обходятсядороже всего.
От приоритета к конкретному инструменту
Когда приоритет назван точно, под него находится не общая программа «по вовлечённости» или «по эффективности», а конкретный инструмент, который решает именно эту задачу. В этом практическая польза модели для HRD и руководителей: она превращает общий разговор об эффективности в понятный выбор рычага и инструмента, нужного здесь и сейчас.
Несколько примеров того, как это работает:
За похожими симптомами часто стоят разные приоритеты и разные инструменты. Модель не даёт хвататься за первое попавшееся решение, а заставляет сопоставить симптом с точным рычагом. Для себестоимости это драйверная модель численности и индекс управленческой производительности. Для надёжности – кадровый резерв и диагностика устойчивости команд. Для скорости реакции это матрица полномочий и эскалации. Для качества – архитектура обучения на базе навыков.
Как это выглядит на практике
Работа с моделью на практике обычно строится в одной и той же последовательности:
Такой порядок переводит работу с эффективностью из общих деклараций в конкретные, измеримые шаги. Именно так модель и применяется на практике.
Вопрос, с которого стоит начинать
Если в вашей компании тоже звучит фраза «нужно повысить эффективность», прежде чем звать кого-то её повышать, стоит задать себе один вопрос: какой из пяти приоритетов (себестоимость, надёжность, гибкость, скорость реакции или качество) важнее всего именно для вас прямо сейчас? Ответ на него обычно виден в производственной отчётности: в том, что растёт быстрее выработки; что стоит недопустимо долго и что чаще всего срывается.
Найти этот ответ – уже значит пройти половину пути. Дальше остаётся выбрать правильный HR-рычаг под тот приоритет, который вы назвали.
