К нам нередко обращаются компании с таким парадоксом: стратегия определена, цели ясны, ресурсы выделены, а результаты остаются ниже ожиданий. Причин у такой ситуации может быть несколько, но одна из наиболее частых — в том, что стратегия застревает между презентацией на совете директоров и ежедневными действиями сотрудников.
Чтобы стратегия заработала, компании нужна соответствующая стратегии операционная модель — связующее звено между «куда мы идём» и «как мы работаем». Для того чтобы бизнесу каждый раз не изобретать велосипед, ряд компаний разработали «фреймы» — упрощённые модели, «линзы», которые помогают руководителям структурированно посмотреть на сложную систему своего бизнеса. Это и шпаргалка, и шкала измерения, и чек-лист руководителя компании.
Что такое операционная модель
В литературе и консалтинговой практике нет единого чёткого определения. Это связано с тем, что разные отрасли и школы управления акцентируют внимание на разных аспектах. Приведём несколько примеров определений.
McKinsey: операционная модель описывает, как организация структурирует ресурсы, процессы и людей, чтобы реализовать стратегию.
Deloitte: это логическая структура, определяющая ключевые процессы, роли, технологии и метрики, которые обеспечивают выполнение бизнес-стратегии.
Andrew Campbell: операционная модель — это каркас, на котором держится бизнес (процессы, организация, технологии, поставщики и культура).
Попробуем дать универсальное определение.
Важно
Операционная модель — это целостное описание того, как компания организует свои процессы, людей, технологии и культуру для достижения стратегии и создания ценности для клиентов.
Зачем работать с операционной моделью
Проработав операционную модель своей компании, вы сможете:
1
Снять разрыв между стратегией и ежедневными действиями
По данным Harvard Business Review, 67% стратегий проваливаются именно на этапе реализации. Операционная модель помогает перевести стратегические цели в понятные операционные механизмы.
2
Повысить эффективность
Через операционную модель можно увидеть дублирование функций, слабые процессы, лишние уровни управления. Это не про сокращение ради сокращений, а про ясность, фокус и грамотное распределение ресурсов.
3
Ускорить цифровизацию
Bain & Company отмечает, что компании, имеющие чёткую операционную модель, в 2 раза чаще успешно завершают цифровые трансформации.
4
Обеспечить масштабирование
Быстрорастущим бизнесам (ретейл, финтех, логистика) операционная модель позволяет расти без потери управляемости.
5
Сфокусироваться на ценности для клиента
Осознание команды, где реально создаётся ценность, а где бизнес буксует.
4 фрейма: как структурировать работу
Target Operating Model (TOM)
Ключевой вопрос фрейма: как мы будем организованы завтра, чтобы достичь целей?
Когда применять: при масштабных трансформациях, M&A, цифровизации.
Из каких элементов состоит:
Processes (ключевые процессы и потоки работ).
Organization / Structure (организационная структура, роли и зоны ответственности).
People / Skills (компетенции и ресурсы сотрудников).
Technology / Systems (ИТ и технологическая инфраструктура).
Locations (география работы, централизация/децентрализация).
Governance / Management / Metrics (система управления, KPI и контроль).
Иногда включается как soft element: Culture / Values / Style (корпоративная культура и стиль лидерства).
McKinsey 7S Framework
Ключевой вопрос фрейма: насколько согласованы между собой ключевые элементы организации, чтобы стратегия действительно работала?
Когда применять: при культурных и организационных трансформациях.
Из каких элементов состоит:
Strategy (стратегия) — куда идём и как выигрываем на рынке.
Structure (структура) — как распределены роли, функции, уровни.
Systems (системы) — процессы, процедуры, ИТ-инструменты.
Skills (навыки) — ключевые компетенции организации и сотрудников.
Staff (люди) — численность, профиль и развитие персонала.
Style (стиль управления) — культура лидерства и стиль взаимодействия.
Shared Values (общие ценности) — ядро, которое объединяет людей.
Operating Model Canvas (Andrew Campbell)
Ключевой вопрос фрейма: как именно мы должны быть устроены, чтобы бизнес-модель работала?
Когда применять: при обсуждениях с топ-командой, на старте трансформаций.
Из каких элементов состоит:
Processes (процессы) какие ключевые потоки работ должны выполняться, чтобы создавать ценность.
Organization (организация) — какие подразделения, роли и зоны ответственности нужны.
Location (локации) — где выполняется работа: централизованно, децентрализованно, аутсорсинг, филиалы.
Information (информация) — какие данные, системы и ИТ нужны для поддержки процессов.
Suppliers (поставщики и партнёры) — какие внешние игроки критичны для модели.
Management system (система управления) — как ставятся цели, как измеряется результат, как управляется выполнение.
Value Chain (цепочка ценности Портера)
Ключевой вопрос фрейма: где именно в цепочке создания ценности мы можем сформировать конкурентное преимущество?
Когда применять: при поиске узких мест и анализе эффективности.
Из каких элементов состоит(у Портера все виды деятельности делятся на основные и вспомогательные):
Основные — напрямую связаны с созданием продукта и его доставкой клиенту:
Inbound Logistics — поставки, складирование, управление запасами.
Operations — производство, сборка, тестирование.
Outbound Logistics — доставка готовой продукции, дистрибуция.
Marketing & Sales — продвижение, продажи, работа с клиентами.
Service — послепродажное обслуживание, гарантия, поддержка.
Вспомогательные — обеспечивают эффективность основных процессов:
Firm Infrastructure — финансы, юр. поддержка, стратегическое управление.
Human Resource Management — подбор, обучение, развитие персонала.
Technology Development — R&D, автоматизация, ИТ.
Procurement — закупки оборудования, сырья, услуг.
Какой фрейм использовать
Выбор модели зависит от этапа, целей и смыслов изменений в вашей компании:
Target Operating Model (TOM) лучше подходит в процессах активного роста и масштабирования.
McKinsey 7S Framework хорош на этапе диагностики проблем в компании, а также при культурных трансформациях.
Operating Model Canvas удобно использовать, когда у вас есть Business Model Canvas Остервальдера. Разговор с топ-менеджментом компании строится на одном языке, и легко проверить баланс между бизнес— и операционной моделями. Также удобно применять при проектировании новой функции.
Value Chain незаменим при анализе конкурентного преимущества и диагностике эффективности разных функций в процессе создания ценности для клиента.
Консультанты BITOBE чаще всего комбинируют фреймы во время работы в зависимости от задач на том или ином этапе проекта. Это позволяет смотреть на бизнес максимально объективно, убрать риск субъективной ошибки.
Что получает компания по результатам проекта, направленного на повышение эффективности операционной модели
Полную прозрачность текущей работы
Выявление узких мест, дублирования функций и процессов, которые замедляют бизнес.
Понимание, где теряется ценность для клиента.
Согласованность элементов операционной модели
Люди, процессы, технологии, структура и культура приводятся в синхронную работу.
Все элементы модели начинают поддерживать стратегические цели.
Конкретный план улучшений
Дорожная карта оптимизации с приоритетами, пилотными проектами и KPI.
Пошаговые действия для повышения эффективности без хаоса.
Чётко определено, что нужно улучшить, а что оставить.
Снижение тревожности менеджеров за счёт прозрачности подхода и личной включённости в процессы.
Снижение операционных рисков
Оптимизация процессов снижает вероятность сбоев.
Консультанты помогают внедрять лучшие практики и проверенные решения.
Рост эффективности и производительности
Автоматизация рутинных операций и устранение узких мест.
Повышение скорости выполнения задач за счёт оптимизации и синхронизации процессов.
Усиление ценности для клиента
Фокус на тех процессах и функциях, которые реально создают ценность для клиента.
Фрейм — это лишь ваш чек-лист, который поможет в работе не забыть ни одного пункта и учесть все элементы компании при планировании изменений. Правильное прочтение и использование чек-листа убережёт вас от слепых зон и неизвестных потерь, которые так часто встречаются в бизнесе любого размера и любого уровня зрелости.
Ирина Ковпак, консультант BITOBE
