Диагностика компании показывает, что ее департаменты сами по себе хорошо организованы, работают слаженно, эффективно, крепко держат нагрузку. Но при этом бизнес не показывает впечатляющих результатов. Причину следует искать в кросс-функциональном взаимодействии. Если его наладить, то и результаты начнут впечатлять.
Что сделать, чтобы департаменты не становились отдельными бизнес-единицами, а представляли собой полноценно функционирующий единый орган? Нужно «нанять» операционного директора, сделать зоны ответственности прозрачными, научиться передавать информацию на одном, понятном всем языке. Потребуются и другие действия, о которых будет сказано в этой статье.
«Нанимаем» операционного (исполнительного) директора
Большинство компаний в мире имеет функциональную структуру бизнеса.
Функциональная структура подразумевает наличие руководителя компании, которому подчиняются функциональные руководители. Под ними – их функциональные департаменты.
Каждый руководитель думает о том, чтобы его функция была эффективной. Но кто будет думать о том, чтобы функции взаимодействовали в интересах компании и не перетягивали одеяло на себя?
У каждой функции свои задачи, и очень часто они противоречат друг другу. Здесь два варианта развития событий. Либо эти противоречия растягивают компанию в разные стороны как лебедь, рак и щука. Либо они дополняют друг друга и создают великолепное единство компании.
Генеральный директор часто сталкивается с недостатком ресурсов для эффективного взаимодействия между различными функциями компании. Даже если один из функциональных руководителей берет на себя эту задачу, неизбежно возникает риск приоритизации интересов его собственного подразделения над общими интересами всей организации.
Чтобы устранить эту проблему, стоит ввести должность операционного директора. Он будет работать исключительно в интересах компании, обеспечивая целостность её структуры и процессов.
Требование к должности: способность комплексно воспринимать организацию и своевременно корректировать приоритетность участия и вклад различных подразделений в общее дело. Благодаря операционному директору компания становится сбалансированной системой, где отсутствуют излишние дублирования функций или дефицит важных направлений деятельности.
Эта роль имеет стратегическое значение для успешного функционирования предприятия. Важно, чтобы у человека, который будет ее исполнять, имелась способность к широкому мышлению и объективному принятию решений, исходя из потребностей бизнеса, а не личных предпочтений. Любое отклонение от этой позиции грозит нарушением баланса и снижением темпов развития компании.
Устанавливаем прозрачные зоны ответственности
Наличие должностных инструкций не гарантирует достаточно полного представления о распределении ответственности в масштабах всей организации. Легко могут возникать «слепые зоны» безответственности или избыточная дублированная ответственность. А это негативно сказывается на общей работе компании.
Отсутствие четких границ ответственности препятствует достижению конечного результата. Могут возникать конфликты между руководителями, которые будут защитить свои интересы.
Четкое установление зон ответственности – ключ к эффективной работе любой организации. Для достижения этой цели можно использовать различные подходы, такие как матрица RACI или процессный метод.
Матрица RACI позволяет структурированно распределять обязанности и ответственность среди сотрудников. В ней фиксируются четыре основных роли: ответственный (Responsible), подотчетный (Accountable), консультируемый (Consulted) и информированный (Informed). Такой подход ведет к ясности в вопросах распределения полномочий и сводит к минимуму возможность возникновения неопределенностей.
Процессный подход предполагает визуализацию бизнес-процессов компании. На каждом этапе указывается ответственное лицо. Это помогает выявить потенциальные пробелы или дублирование функций и позволяет оптимизировать внутренние операции.
Матрица RACI или процессный подход, следуя логике сказанного выше, помогают обеспечить четкость и прозрачность в распределении зон ответственности. Это значительно повышает эффективность работы компании и снижает вероятность возникновения проблемных ситуаций.
Выбираем единый язык передачи данных
Зоны ответственности понятны, руководители – взрослые, грамотные люди. Что еще надо для того, чтобы кросс-функциональная команда работала?
Помните историю вавилонской башни? В компаниях происходит нечто подобное. Внутри департаментов случаются «профдеформации», когда люди начинают говорить на своем профильном языке. И здесь возникает недопонимание. Для его устранения понадобится следующее.
Таким переводчиком может выступить как операционный директор, так и очень опытный сотрудник одного из отделов, хорошо знакомый с языком другого отдела. Или человек, работающий сразу в двух департаментах.
Проводим регулярные совместные сессии и совещания
Чем чаще представители департаментов взаимодействуют друг с другом, тем понятней им становится работа компании. Развивается так называемый helicopter view.
Рекомендуем как минимум раз в квартал проводить отчетные мероприятия совместно для всех руководителей департаментов. Нужны годовые собрания по результатам и постановке планов на следующий год. По возможности – ежемесячные совещания с директорами департаментов.
Обязательно собираться всем вместе, где будет звучать не монолог генерального директора, а голос каждого участника собрания. Только такой формат поможет развивать широту и высоту взгляда руководителей.
Главное, чтобы была определена четкая тема собрания и человек, который будет поддерживать вектор диалога в нужном русле, вести точный протокол итогов встречи и отслеживать вовлеченность каждого члена собрания.
Выстраиваем грамотную систему премирования
Самое важное в построении системы оплаты труда – понимать стратегию компании. И уже отталкиваясь от того, что необходимо бизнесу для реализации стратегии, каскадировать задачи на топ-менеджеров и далее на компанию в целом.
Есть много методов построения системы премирования: KPI, OKR, profit-sharing, LTI, личные задачи, другие варианты. Их основная миссия – направить взгляд людей на общие цели компании.
Операционный директор может сколько угодно синхронизировать работу департаментов, однако если их КПЭ будут построены только лишь на внутренних индивидуальных результатах – появится стимул для возникновения конкуренции внутри компании.
Для каких-то организаций это допустимо, но это скорее исключения. Для 99% компаний такая тенденция однозначно губительна.
Формируем понятную корпоративную культуру
Когда корпоративная культура достаточно развита, можно рассчитывать, что взаимодействие между сотрудниками различных департаментов будет улучшаться, и ожидать единого понимания целей и подходов к работе.
Корпоративной культурой нужно заниматься, иначе она станет похожей на сорняк: неуправляемой, непонятной и самобытной. Поэтому берем ее в свои руки и помогаем сотрудникам жить в одной плоскости корпоративных ценностей.
Налаживаем систему внутренних коммуникаций
Вишенка на торте – доступность и открытость информации. Если люди не получают ответы на свои вопросы, они придумывают ответы сами.
Наиболее частая боль внутри российских компаний – это сбой в движении информации. Она на каком-то уровне застревает, и получается игра в сломанный телефон. Это дает волю фантазии сотрудников, выращивает антилидеров, подталкивает к «революциям» среди работников.
Самый простой способ решения вопроса: внутренняя платформа с наличием коммуникационного канала. Это могут быть Битрикс24, МояКоманда, DaOffice, Пряники и десятки других систем, представленных сегодня на рынке.
