Современные социологические исследования показали, что нематериальные понятия (лояльность, вовлеченность, счастье сотрудников) ведут к весьма конкретным бизнес-результатам. В ходе глобального исследования международного социологического центра Gallup выявлено, что вовлеченные сотрудники приносят в среднем на 22% большую прибыль и получают на 10% более высокие оценки клиентов, чем невовлеченные сотрудники. В подразделениях с большим количеством вовлеченных сотрудников отмечается ниже абсентеизм (37%), меньшая текучесть (на 25% ниже в организациях с высокой средней текучестью и на 65% ниже в компаниях с низкой текучестью), почти вдвое меньшее число происшествий и несчастных случаев (на 48%)1.
В 2003 году, после двухлетнего периода исследований, Фред Райхельд опубликовал статью2, показав, что маркером потребительской лояльности на самом деле является готовность покупателей рекомендовать фирму или продукт своим знакомым. Для выявления этого показателя компаниям достаточно использовать всего лишь несколько простых вопросов к своим клиентам. Позже организации стали применять производную NPS в отношении сотрудников, поэтому к аббревиатуре добавилось «e» – «employee».
Как применяют eNPS
Сотрудников просят ответить на первый вопрос: с какой вероятностью от 0 до 10 вы порекомендуете свою компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?
По результатам ответивших делят на три категории.
1
«Промоутеры, или сторонники» – указавшие 9-10. Лояльные и мотивированные сотрудники, готовые безусловно рекомендовать знакомым компанию-работодателя.
2
«Нейтральные» с ответом – 7-8. В целом довольны местом работы, но рекомендовать друзьям и близким не готовы. При удобном случае могут уйти к предложившим лучшие условия работодателям.
3
«Критики» с оценкой от 0 до 6. Негативно оценивают место работы, нелояльны. Существует вероятность ухода и распространения негативных отзывов о работодателе.
Формула eNPS
Расчет eNPS выполняется, как и в классической методике: доля промоутеров минус доля критиков, учет нейтральных исключается. К примеру, в опросе участвовало 300 сотрудников. Из них:
промоутеров (ответивших 9-10) – 80;
нейтральных (с оценкой 7-8) – 120;
критиков (с ответом от 0 до 6) – 100.
eNPS = 26,6% — 33,3% = — 6,7%.
Этот показатель мало о чем говорит. Информативнее будут ответы на второй вопрос: «Почему?» или «Что стало причиной такой оценки?»
Формулировать вопросы нужно конкретно. Для критиков и нейтральных: «Что мы можем изменить, чтобы стало лучше?». Для сторонников: «Что вы цените в компании больше всего?»
О степени достоверности результатов eNPS и правомерности его использования единого мнения нет. eNPS, как и другие инструменты, уместно использовать для тех задач, которые он помогает решить. Иногда в компаниях начинают увлекаться измерениями и относиться к показателю eNPS, как к самоцели. Мы считаем, что при использовании eNPS важно помнить: само по себе значение индекса лояльности пользы не приносит. Важность eNPS лишь в том, что он дает основу для более осознанного управления и принятия решений.
Для понимания преимуществ и недостатков использования eNPS рассмотрим ключевые моменты, при учете которых полученные результаты помогут в принятии верных управленческих решений.
Релевантен ли ответ на главный вопрос?
Методика NPS достаточно ярко определяет степень приверженности бренду у клиентов, их безусловную лояльность. В отношении изучения лояльности сотрудников не все так однозначно.
Быть готовым советовать знакомым свою компанию как место работы – далеко не единственный фактор, говорящий о лояльности сотрудника. Определяющими аспектами также являются и чувство гордости, желание принести компании дополнительную к рабочим обязанностям пользу, готовность к долговременному сотрудничеству. Сотрудник может быть готов рекомендовать, но другие показатели дают повод сомневаться в его верности компании. И, наоборот, не всегда отсутствие готовности рекомендовать компанию говорит о нелояльности сотрудника. Специфический вид деятельности порой не подразумевает возможности рекомендовать, при том что лояльность сотрудника очевидна. В компаниях с узкой специализацией, к примеру QA или IT, соответствие между готовностью рекомендовать и уровнем лояльности может отличаться от показателей в других сферах деятельности.
Таким образом, делать выводы о лояльности персонала, основываясь на показателях eNPS, а также прогнозировать динамику индекса удержания нужно с пониманием того, является ли в вашей компании признак готовности рекомендовать достаточно релевантным.
Почему eNPS не может быть плохим
Абсолютное значение eNPS, по нашему мнению, дает мало информации. Отрицательный eNPS может показать, что наболевшая проблема существует, а положительный показатель лояльности определенно лучше отрицательного. Но и eNPS со знаком минус тоже не так страшен: ведь сотрудники не проигнорировали опрос, высказали свое мнение и готовы к диалогу. Их ответы, пускай и негативные, это сигнал работодателю, что он небезнадежен и команда рассчитывает на изменения. Отрицательное значение чаще всего сигнализирует, что «здесь есть возможности для улучшения».
Важно сравнивать показатели eNPS с предшествующими периодами. Значительное повышение или снижение eNPS может означать реакцию сотрудников на происходящие изменения. Лучше стремиться к повышению показателя от опроса к опросу и оперативно выяснять причины снижения лояльности, чем устраивать погоню за высоким абсолютным значением eNPS.
Следовательно…
Важны ваши действия после замера, а не eNPS
Показатель eNPS +37 компанию вполне удовлетворил, однако следующий замер показателя был на порядок ниже. Хотя никаких изменений не произошло. Что же стало причиной снижения? Как раз отсутствие перемен, как показал выполненный анализ.
Важно помнить, что любой опрос, предполагающий оценку лояльности, подразумевает для сотрудников начало изменений к лучшему. Бездействие же создает ощущение, что их обманули.
Не ограничиваясь фактом проведения опроса, нужно делать анализ ответов на второй вопрос, искать возможность улучшений. Важно, чтобы сотрудники понимали, что их мнение услышали и приняли во внимание.
От того, насколько активно идут изменения в вашей компании, будет зависеть, насколько часто нужно проводить опрос eNPS.
Если ваша компания тестирует методы управления или в ней происходят масштабные преобразования, регулярные замеры eNPS станут одним из подтверждений при выборе лучшего варианта. Но при отсутствии изменений ежемесячные опросы о лояльности вызовут негатив и неприятие.
По принципу «Яблоки к яблокам, цитрусы к цитрусам»
В компании провели замер eNPS, результат оказался положительным — +37. При этом имела место чрезвычайно высокая текучесть персонала. Тщательный анализ показал, что некоторые отделы и половина руководителей вообще отказались участвовать в опросе3.
Информативность измерений eNPS и их интерпретацию в отношении всей компании можно сравнить со средней температурой по больнице. Чтобы получить действительно содержательные и отражающие ситуацию выводы, нужно вести учет отказавшихся участвовать в опросе. Этих сотрудников явно следует отнести к группе «критиков».
Раздельные опросы в отделах и командах компании принесут больше полезных идей для выводов и изменений, особенно если условия и специфика работы подразделений имеют ярко выраженные отличия.
Важную информацию дает также сравнение полученных данных с учетом стажа работы сотрудников, возраста или уровня должности.
К каждой группе лояльности – отдельный подход
Методика eNPS предполагает разделение опрашиваемых на три группы лояльности. Благодаря выявленной сегментации можно выстроить формат диалога и приоритеты усилий по отношению к каждой группе.
При расчете eNPS, как вы помните, не учитывается группа «нейтральных». Но важно помнить, что «нейтральные» сотрудники могут стать в дальнейшем либо «сторонниками», либо «критиками». Именно от того, в какую группу перейдет нынешний «нейтральный», зависит повышение или понижение eNPS в следующем замере. Ответы «нейтральных» на вопрос «почему?» требуют тщательного анализа и возможных действий.
Для «критиков» важен не столько интерес к их мнению, сколько то, какие действия последуют после опроса. Оптимальным решением может быть организация фокус-групп, кружков идей, инициатив. Обратная связь и работа с идеями и предложениями позволит снизить градус критичности у этого сегмента лояльности.
Особенную ценность для компании имеют сотрудники из группы «сторонников». Обладая кредитом доверия у сторонников, компания может повысить лояльность среди других сотрудников и также эффективно продвигать возможные изменения. «Сторонники» могут стать полноценными адвокатами HR-бренда в организованном сообществе, представлять компанию на внешних ресурсах.
Выводы
В эпоху глобальной цифровизации можно видеть растущую взаимосвязь брендов, ориентирующихся на разные целевые аудитории. Если в интернет-ресурсах преобладают негативные отзывы сотрудников о работодателе, страдает клиентский бренд. И обратная тенденция, когда соискатели отзываются на вакансии работодателя, имея позитивный опыт клиента компании. Поэтому eNPS можно рассматривать не только как индекс лояльности сотрудников, но и как часть комплексных мероприятий по оздоровлению бренда в целом.
Положительные стороны инструмента eNPS:
простое и быстрое проведение, несложная и недолгая обработка результатов;
универсальность (уместен в любой компании);
простота адаптации под любые цифровые ресурсы компании.
Области применения eNPS.
Оптимален как повод для начала диалога с сотрудниками. С помощью всего двух вопросов (безопасного первого и информативного второго) помогает выявить наболевшие проблемы. Простота исследования позволяет проводить опрос eNPS на уровне подразделения, не дожидаясь всю компанию. Результаты можно использовать при определении векторов развития в той или иной части команды.
Удобен в качестве инструмента для мгновенного мониторинга при проведении трансформации.
Полезен в тех сферах деятельности, где готовность рекомендовать является релевантным признаком. Тем более если нормирование значения eNPS в отношении к соответствующему уровню рекомендаций является устоявшейся практикой в компании.
Может стать одной из составляющих комплексного понимания «здоровья бренда» при масштабном изучении лояльности и вовлеченности персонала.
Способен служить хорошим источником инициатив и предложений для кружков качества, фабрик идей и т. д.
Тем не менее простота и ограниченная информативность не позволяют применять eNPS для прогнозирования бизнес-показателей или в качестве основного маркера эффективности работы HR-функции.
1Sorenson, S. (June 2013). How Employee Engagement Drives Growth // Gallup Business Journal
2Reichheld, F. F. (December 2003). One Number You Need to Grow // Harvard Business Review
3Российский кейс eNPS: две трети сотрудников проигнорировали исследование лояльности // Alhorum.ru
