В условиях турбулентности выигрывает не тот, кто больше знает, а тот, кто быстрее учится. Адаптивный потенциал (Learning Agility) лидера становится отдельным конкурентным преимуществом, и с помощью продуманной системы оценки его можно увидеть и развивать.
Представьте ситуацию. Успешного начальника производства назначают директором завода. За плечами 15 лет опыта, отличные показатели, цех его уважает. Через полгода тревожный доклад: не может договориться с коммерсантами, конфликтует с финансами, теряется в стратегических обсуждениях. HR-директору приходится признать: «Мы сами его туда протолкнули — и сами же сожгли».
Что пошло не так? Мы оценивали то, как он работает сейчас, но почти не смотрели на то, как он будет учиться завтра. На прежней позиции он был экспертом. На новой — 70% задач увидел впервые. И тут выяснилось: умение управлять знакомым процессом и умение быстро учиться в незнакомой среде — это две разные способности.
Адаптивный потенциал
Что такое адаптивный потенциал (в англоязычной HR-практике этот феномен называют Learning Agility)? Это способность человека:
Это не «обучаемость» в узком смысле (как человек слушает тренинги и сдает тесты). Это про то, как он действует, когда нет регламента и «старшего товарища» рядом, а его решения влияют на деньги, людей и репутацию.
Почему это стало важным именно сейчас?
Цифровые проекты, реструктуризации, выход на новые рынки — все это резко сокращает «срок годности» экспертизы. Метаанализы адаптивного потенциала (De Meuse, 2019, 2023) показали: он объясняет до 55% различий в эффективности руководителей. При этом корреляция с общими когнитивными способностями (IQ) — всего около 0,09. То есть «просто умные» люди необязательно быстро учатся на собственном опыте.
Пять составляющих адаптивного потенциала
Валидационные исследования Korn Ferry на сотнях компаний из списка Fortune 500 выделили пять ключевых составляющих адаптивного потенциала лидера.
Способность реалистично видеть свои сильные стороны и ограничения, запрашивать честную обратную связь, понимать свое влияние на людей. Важно: речь о точности, а не о «позитивной самооценке».
Умение держать в голове несколько противоречивых точек зрения, переключаться от деталей к стратегии и обратно, экспериментировать с новыми подходами вместо «мы всегда делали так».
Готовность и способность работать с очень разными людьми — от консервативных финансистов до креативных маркетологов. Руководитель с высокой социальной гибкостью подстраивает стиль взаимодействия, а не требует, чтобы все «подстроились под него».
Восприятие изменений как возможности, а не угрозы. Человеку по-настоящему интересно быть «первым, кто это делает», он готов отпускать работающие, но устаревающие практики.
Умение достигать целей там, где нет инструкции и гарантии успеха. Ошибки воспринимаются как обратная связь, а не как катастрофа. Внутренний локус контроля — «я могу на это повлиять».
Можно сказать проще. Адаптивный лидер — это человек, который в новых условиях сначала учится, а уже потом объясняет, почему «это невозможно».
Российская проблема: концепция есть, измерителя нет
HR-директора честно признаются: «Мы устали продвигать людей за прошлые заслуги и потом тушить пожар». В связи с этим многие российские компании уже включили адаптивный потенциал в модели компетенций и программы работы с HiPo (high potential). Но возникла методологическая дыра:
Отсюда запрос бизнеса: можно ли опираться на серьезную науку, но при этом учитывать российский контекст и не городить «черный ящик»?
Наш ответ: можно, если идти через личностные характеристики и мотивацию и использовать уже существующую систему оценки личности, деструкторов и мотиваторов.
Почему личность и мотивация предсказывают способность учиться
Логика связи достаточно приземленная. То, как мы учимся на опыте, определяется тем, как мы в принципе подходим к новым ситуациям.
Примеры:
Исследование голландских ученых на выборке менеджеров (Bouland-van Dam et al., 2022) добавляет важную деталь: мотивация достижения предсказывает адаптивный потенциал сильнее, чем отдельные личностные факторы (корреляции порядка 0,54 против максимум 0,32 для личности). То есть мало быть «от природы гибким», нужно еще хотеть расти и усложнять задачи.
Практический вывод для HR простой: оценивать только поведение или только личность недостаточно. Нужно видеть связку: «кто я» + «как веду себя под давлением» + «чего хочу».
Модель HEXACO и система оценки ЭРА
Чтобы перейти от общей логики к конкретной методологии, мы опираемся на модель личности HEXACO и российскую систему оценки потенциала ЭРА (авторскую разработку BITOBE).
HEXACO — развитие знакомой многим «Большой пятерки» с добавлением шестого фактора:
Шестой фактор – Честность-Скромность – особенно важен для лидерства. Исследование Muris et al. (2017) на выборке более 42 000 человек показало: низкие значения по этому фактору практически совпадают с так называемой «темной триадой» (макиавеллизм, нарциссизм, психопатия) — корреляции до −0,61. Для российских компаний, где краткосрочный результат иногда перевешивает обсуждение этики, это способ не пропустить токсичного лидера.
ЭРА — система оценки потенциала
ЭРА (Эффективность, Развитие, Амбициозность) — система оценки потенциала, где модель HEXACO «переведена» на язык бизнеса и дополнена двумя важными блоками.
ЭРА включает три компонента.
Личностные факторы
Шесть факторов HEXACO, адаптированных под деловую среду: Искренность, Стрессоустойчивость, Общительность, Сотрудничество, Организованность, Новаторство.
У каждого по 5 субшкал, всего 30 показателей.
Важно. Стрессоустойчивость — инверсия Emotionality: высокие значения = эмоциональная стабильность.
Деструктивные стратегии поведения
Как человек ведет себя под давлением: Темпераментность (срывается), Нерешительность (избегает решений), Требовательность (давит на людей), Циничность (манипулирует), Педантичность (цепляется за процедуру).
Мотиваторы
Что на самом деле движет человеком в работе: Развитие, Статус, Люди, Творчество, Свобода, Безопасность, Деньги, Забота о других.
По сравнению с западными опросниками Learning Agility, ЭРА закрывает не только «статичную личность», но и поведение в стрессе и мотивацию.
Небольшое сравнение
Как из ЭРА получить профиль адаптивного потенциала
Совместно с HR-командой ГК «АБЗ-1» мы используем ЭРА как исходную точку и строим производный профиль адаптивного потенциала.
Важное уточнение о стадии разработки
Описанная ниже методология находится в стадии активной разработки и валидации. Мы честно говорим: это не готовый продукт, а исследовательский проект, который мы реализуем совместно с HR-командой ГК «АБЗ-1».
Наша задача — создать методологически обоснованный подход, который:
Сейчас мы находимся на этапе калибровки: собираем обратную связь от коучей и руководителей, анализируем, какие комбинации лучше предсказывают реальную адаптивность в новых ролях.
Логика методологии
Каждая из пяти составляющих формируется комбинацией трех блоков ЭРА.
Примеры:
Самосознание формируется из:
Ментальная гибкость формируется из:
Социальная гибкость формируется из:
Готовность к изменениям формируется из:
Результативность в новом формируется из:
Ключевое наблюдение, которое мы увидели и в данных, и в практике: мотиватор «Развитие» лежит в основании всех пяти компонентов, а мотиватор «Безопасность» системно тормозит три из них.
Для каждой составляющей адаптивного потенциала мы интегрируем три блока данных ЭРА: личностные факторы, деструктивные стратегии и мотиваторы. Точные алгоритмы интеграции сейчас проходят эмпирическую калибровку совместно с «АБЗ-1» — мы тестируем разные варианты взвешивания и проверяем их через экспертные оценки коучей и реальные кейсы карьерных траекторий.
Если у человека прекрасный профиль по личности и мотивации, но высокая Циничность и Темпераментность, — риск по адаптивности растет.
Дальше происходит перевод в язык, понятный бизнесу:
Таким образом, HR и бизнес должны получать не «сырую» психометрию, а конкретный профиль: становится понятно, где сотрудника можно смело бросать в новые роли, а где сначала нужно «подстелить соломку» — организовать наставника, коучинг, обучение.
Текущая стадия проекта и план валидации
Мы находимся на этапе эмпирической проверки связи профилей ЭРА с реальными проявлениями адаптивного потенциала. Совместно с АБЗ-1 реализуется несколько направлений валидации.
На основе данных ЭРА мы формируем профили адаптивного потенциала для руководителей, которые ранее проходили Лидерский чекап в АБЗ-1. Эти профили верифицируются с коучами, которые работали с данными лидерами: проводили глубинные интервью, давали обратную связь и совместно с лидерами формировали Трансформационную Карту Лидера.
Коучи проверяют, насколько расчетный профиль соответствует их наблюдениям реального поведения лидера в ситуациях, требующих адаптивности. Это позволяет калибровать алгоритмы интеграции данных и уточнять пороговые значения.
Анализируем карьерные траектории руководителей «АБЗ-1»: кто успешно справился с новыми сложными ролями, кто столкнулся с трудностями. Проверяем, есть ли системные различия в их профилях ЭРА.
Что мы узнали к настоящему моменту:
Что еще предстоит прояснить:
Планируемые сценарии применения
После завершения валидации методология может применяться в следующих сценариях.
Чтобы отбирать высокопотенциальных сотрудников не только по текущим результатам, но и по готовности расти в сложность. Эксперты BITOBE используют систему ЭРА именно как фундамент для выявления сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и высокими результатами (HiPro) и построения карт талантов.
Запуск нового завода, разворот убыточного подразделения, международное назначение — везде, где нет четкой «должностной инструкции», адаптивный потенциал дает больше информации, чем список прошлых проектов.
Цифровизация, реструктуризация, смена бизнес-модели. Здесь важно видеть, кто станет драйвером изменений, а кто будет до последнего держаться за старые практики.
Зная профиль адаптивного потенциала, можно создавать индивидуальные планы развития: кому-то нужен фокус на самосознании, кому-то — на социальной гибкости, а кому-то — на готовности к изменениям.
Практическая деталь: в проектах BITOBE подобные профили не уложены «в стол». Они становятся частью управленческих решений — от назначения наставников до формирования состава проектных команд.
Что стоит запомнить HR и бизнесу
Модель HEXACO дает научно обоснованный каркас. Особенно ценен фактор «Честность-Скромность» как защита от токсичного лидерства и база для самосознания.
Данные показывают: мотивация достижения сильнее связана с адаптивным потенциалом, чем отдельные личностные факторы. Поэтому интеграция мотивационных блоков — не «приятное дополнение», а ключ к предсказательной силе модели.
Мы не называем эту методику «серебряной пулей». Это научно обоснованная рабочая гипотеза, которая совместно с клиентами проходит валидацию. Такая позиция позволяет бизнесу принимать зрелые решения, а не покупать «магический тест».
Чтобы избежать шаблонности, подход необходимо адаптировать к конкретной корпоративной культуре. Каждая организация понимает адаптивность по-своему: для технологического стартапа это готовность экспериментировать, для производственной компании — умение находить решения в условиях стабильных процессов и ограниченных ресурсов.
При калибровке методологии мы соотносим составляющие адаптивного потенциала с корпоративными ценностями компании. Если компания декларирует ценность «Командность», усиливается вес социальной гибкости. Если в фокусе «Инновационность» — акцент на ментальной гибкости и готовности к изменениям. Пороговые значения калибруются не на универсальных нормах, а на внутренних данных: что считается «высокой готовностью к изменениям» в одной отрасли, может быть базовой нормой в другой.
Пример «АБЗ-1»: мы планируем проанализировать, какие комбинации характеристик исторически приводили к успеху руководителей именно в этой компании. Результат — не шаблонный инструмент, а методология, настроенная на реальную управленческую практику конкретной организации.
