Модели As is & To be

Сложно удержаться от метафор, когда описываешь инструменты, помогающие влиять на будущее компаний. В случае с As is и To be представляется морская карта, где первая модель является точкой старта (то, что представляет из себя организация на данный момент), а вторая – пунктом назначения, олицетворяющим цели, которых она собирается достичь.

В алгоритм действия моделей заложен тщательный осмотр «корабля» для выявления изношенных деталей и механизмов, работающих со сбоями, чтобы сразу установить все риски, способные помешать «путешествию». Это происходит на стадии работы с As is.

На этапе To be оформляется видение желаемого будущего и прокладываются все возможные курсы, следуя которым достичь точки финиша будет быстрее и эффективнее.

Возвращаясь в контекст бизнес-среды, стоит отметить, что чаще всего эти модели применяются для оптимизации бизнес-процессов в компании. Например, если планируется автоматизация определенного процесса, его для начала нужно описать и определить слабые места, поскольку перед самой автоматизацией их предстоит устранить.

Модель As is («Как есть»)

Первая модель – это описание процессов в том состоянии, в котором они находятся в данный момент. Причем стоит отличать идеальное состояние или то, что сложилось в представлении руководителя, от реального. Например, в компании существуют документы, которые регламентируют тот или иной процесс, но это совсем не говорит о том, что все сотрудники придерживаются их.

As is как раз направлена на то, чтобы проанализировать, как процесс осуществляется в компании на самом деле. Изучение документов и регламентов – это лишь часть анализа. Что же еще можно сделать, чтобы описать состояние As is?

Иногда кажется, что мы и так уже знаем о том, как изменить работу сотрудников к лучшему, и такой анализ не приведет ни к чему полезному. Однако подробное описание текущего состояния все же дает ряд преимуществ:

Обычно состояние As is визуализируют в виде схемы. При переходе на следующий этап желаемое состояние отображается на той же самой схеме, и мы можем наглядно проследить, в каких местах нужны изменения в первую очередь.

Модель To be («Как будет»)

Следующий шаг – представить целевое состояние. Это и есть модель To be. Как правило, она строится на основе схемы As is, на которой устраняются узкие (слабые) места, выявленные при анализе.

Обычно процесс не ограничивается одной моделью To be, скорее строится сразу несколько (прокладываются все возможные курсы) и среди них выбирается самая удачная. Конечно, в модели «Как будет» могут присутствовать изначальные предположения о том, каким должно быть будущее, основанные на желании руководителя. Однако его окончательный образ все же формируется в ходе анализа текущей ситуации.

Какие шаги стоит проделать, чтобы построить обе модели – As is & To be?

Гибкий инструмент для изменений

Как уже отмечалось, чаще всего модели As is & To be применяют для оптимизации бизнес-процессов, однако сам подход не ограничивается этим. Модель также используется как определенная рамка (фрейм) для планирования изменений. Рассмотрим, как это происходит в случае, когда фокус направлен на развитие персонала.

Модель As is («Как есть»): описание текущего поведения сотрудника, которое может быть сформировано в ходе оценки и наблюдения за его действиями в ходе рабочего дня. В этом описании руководителю стоит отметить «зоны роста».

Модель To be («Как будет»): план развития формируется на основе тех самых «зон роста», которые были определены на первом этапе. При этом в каждом случае можно составить несколько совершенно разных планов развития для одного сотрудника в зависимости от изначальных целей. Возможно, вам не потребуется уделить внимание всем «зонам роста». Какие-то из них могут оказаться не столь важны на текущей должности, а другие, наоборот, понадобится развить в первую очередь.

Таким образом, As is & To be – это достаточно гибкий инструмент, который, хотя и используется в первую очередь в описании и проектировании бизнес-процессов, подойдет и в других ситуациях, где речь идет о необходимости изменений, поскольку помогает разграничивать анализ текущей ситуации и планирование улучшений.