Кросс-функциональные структуры как ответ на вызовы быстрых изменений
Крупным вертикально-интегрированным компаниям, система управления в которых складывалась десятилетиями, бывает сложно добиться быстрой реакции на изменения. Даже если стратегически значимая инициатива быстро проходит все необходимые согласования, то реализовать большой проект внешними ресурсами иногда намного проще, чем изыскать внутренние. И проблема не в том, что у компании в текущий момент нет соответствующих компетенций. Чаще всего необходимые ресурсы можно найти и внутри организации, но руководители просто не знают, что именно надо сделать, чтобы их привлечь. И даже если находят, не представляют, как эти ресурсы в конце концов мобилизовать для работы в командах.
В условиях, когда для реализации целей нужна гибкость, бизнес оказывается перед дилеммой: или масштабная организационная перестройка, которая может затянуться на годы, или накопление инерционных факторов и постепенный переход к стагнации.
Организационное развитие — это процесс, позволяющий компаниям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности за счет разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.
Мы предлагаем подход к организационному развитию, который вполне можно назвать экологичным, так как он способен повысить гибкость компании без существенных рисков.
Ключевыми факторами успешного организационного развития являются:
сонаправленность со стратегией компании,
учет опыта и потребностей заинтересованных сторон,
вовлечение высшего руководства,
поиск и вовлечение талантов,
быстрое масштабирование.
BITOBE. Жизненный цикл организационного развития на основе модели Brandon Hall Group
Концепция, разработанная нами на основе трехфазной модели индивидуальной и организационной эффективности Brandon Hall Group, отражает основные этапы жизненного цикла организационного развития при условии активной позиции компании в отношении существующих вызовов. При появлении новых вызовов этот цикл повторяется, поэтому накопленный опыт организационного развития позволяет в будущем оперативнее проводить необходимые изменения.
Где искать источники организационной эффективности
Томас Дж. Каммингс и Кристофер Дж. Уорли1 считают организационное развитие структурированным процессом, который:
основан на научных данных и проверке гипотез,
направлен на повышение организационной эффективности,
предполагает системный подход к изменениям в стратегии, структуре и/или процессах.
Они предложили диагностировать организации по трем уровням.
Наивысший уровень — это организация в целом, в том числе разработка стратегии, структуры и процессов.
Средний уровень — групповой. Он охватывает команды и включает в себя весь спектр норм и правил, регулирующих их деятельность в компании.
Нижний уровень — индивидуальный. Здесь можно диагностировать поведение человека в конкретной роли или должности.
Диагностика может происходить на всех трех организационных уровнях или ограничиваться одним. Модель Томаса Дж. Каммингса и Кристофера Дж. Уорли, напоминающая звездную модель оргдизайна Джея Р. Гэлбрейта, показывает для каждого уровня:
входные данные для работы системы,
проектируемые компоненты,
выходы, то есть результаты в обобщенном виде.
Комплексная модель Т. Дж. Каммингса и К. Дж. Уорли для диагностики оргсистем
Если компания хочет работать эффективно, ее организационный дизайн должен поддерживать дизайн команд, а тот, в свою очередь, подходить для дизайна задач на индивидуальном уровне.
Допустим, реагируя на вызовы внешней среды, компания решила внедрить продуктовый подход и тем самым достичь большей устойчивости в условиях постоянных изменений. В этом случае фокусировка только на организационном уровне инициирует, но еще не решает вопрос, как управлять ресурсами для создания новых продуктов. Лидерам изменений предстоит спуститься на уровень ниже и выстроить командную механику в соответствии с этой новой целью. В этом случае определяются новые цели, задачи и правила командного взаимодействия, но это еще не объясняет, как привлекать в команды нужные компетенции. Для этого надо спуститься на индивидуальный уровень — к целям и задачам отдельных людей и к их КПЭ.
Какими бывают виртуальные структуры в компании
Чтобы декларации топ-менеджмента о внедрении продуктового подхода не ознаменовались извечными конфликтами верхов и низов, задач и ресурсов, мы выделяем следующие виртуальные структуры:
кросс-функциональные продуктовые или проектные команды, управляемые по гибкой методологии,
ресурсные пулы внутри организации, которые способны стать оперативными поставщиками компетенций для кросс-функциональных команд.
«Виртуальность» этих структур заключается в том, что они не отражены в штатном расписании. Будучи минимально формализованными, они качественно повышают степень реагирования на внешние вызовы. А главное, позволяют разрабатывать и запускать продукты с привлечением собственных ресурсов компании.
Кросс-функциональные команды формируются на любых уровнях вертикали. Их ключевой структурирующий принцип — достаточность компетенций для создания качественного продукта. Кроме того, для формирования кросс-функциональных команд потребуется:
четкая ролевая архитектура,
выделенный лидер,
отбор по компетенциям, а не по положению в иерархии или функции,
управление по гибкой методологии,
управление сложностью продукта за счет выделения руководителей для отдельных направлений внутри команды.
КПЭ кросс-функциональной команды — уровень удовлетворенности целевых пользователей созданным командой продуктом.
Ресурсные (экспертные) пулы обеспечивают кросс-функциональные команды необходимыми компетенциями.
Ресурсный пул — инструмент развития и привлечения компетенций, который в значительной мере облегчает запуск и тиражирование проектов в крупных компаниях. Он формируется внутри бизнес-функции и может быть как в непосредственном ведении руководителя функции, так и в ведении отдельного должностного лица. Владелец ресурсного пула отвечает за развитие компетенций внутри функции согласно потребностям компании.
Ресурсный (экспертный) пул — «порт приписки» сотрудников компании, обладающих схожим набором компетенций и уровнем экспертизы, которые способны частично или полностью закрывать потребности в ресурсах проектных и продуктовых команд. Обладает системой мотивации и развития персонала, внутренними «ставками» в зависимости от квалификации сотрудника, гибким стаффингом.
Пул может быть сформирован тремя способами:
Централизация в едином подразделении (центре компетенций)
Функциональная вертикаль (центр компетенций + продолжение на уровне подразделения)
Организация в виде сообщества без жесткой организации функциональной вертикали – Lean-практики, Agile-практики
Владелец стремится расширить пул и подтянуть всех к одному высокому уровню. В его пуле могут находиться супер-эксперты, ресурс которых лучше 100% утилизировать на проектные активности, а не на операционку. Для поддержания операционной деятельности должен быть настроен процесс ротации специалистов (рынок — операционка — пул — позиция руководителя проекта — позиция ТОПа).
КПЭ ресурсного пула:
уровень компетенций (NPS),
утилизация компетенций,
скорость сбора команд.
Как развивать виртуальные структуры
Виртуальные структуры развиваются по мере того, как компания совершенствует внедрение продуктового подхода. Поэтому вопрос о том, что появилось раньше, продуктовый подход или виртуальные структуры, немного напоминает историю о яйце и курице. Чтобы продуктовый подход реально заработал, нужны продуктовые команды, а значит, нужно развивать систему управления ресурсами, которая обеспечит их необходимыми компетенциями. Начиная с определенного масштаба проектов возможно отвлечение людей из пулов по матричному принципу.
Мы выделили 4 способа управления ресурсами внутри функции в зависимости от степени ее вовлечения в продуктовый подход.
Таким образом внедрение продуктового подхода происходит на основе системного развития управления ресурсами.
Как стимулировать развитие ресурсов
Владелец пула не руководит участниками, он управляет их распределением. Где легче найти специалиста нужного уровня экспертности — внутри компании или вовне? Этот вопрос вынуждает владельца пула внимательно мониторить компетенции в команде и следить за их развитием. Таким образом механизм мотивации владельцев пулов формируется в постоянной конкуренции с рынком. По сути, владелец пула — должность для HiPo функции или компании, так как она включает в себя две важнейшие роли: развивающую и интегрирующую.
Вторичную выгоду от виртуальных структур приобретают и непосредственные руководители участников экспертных пулов, так как в ресурсном пуле эксперты оцениваются по результатам, получают мотивацию к развитию и повышают свой уровень экспертизы. Как правило, рутинная процессная деятельность часто служит иллюстрацией к принципу Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Продуктовая деятельность этот принцип частично или полностью амортизирует.
Задачи развития экспертов агрегируются не у непосредственного руководителя, а там, где есть более полное представление об экспертизе в функции. Это позволяет выстраивать планы обучения с более четким и системным пониманием организационных требований.
Резюме
Внедрение гибкой методологии и продуктового подхода — логичный ответ крупных компаний на актуальные вызовы. Но в сложной оргструктуре, охватывающей десятки тысяч человек, привлечь нужный ресурс все равно что найти иголку в стоге сена, договориться о его выделении — равносильно победе в перетягивании каната. И даже если вам удастся собрать экспертов для разработки нового продукта, матричный конфликт слишком часто приводит к тому, что продуктовые команды распадаются до того, как успевают раскрыть свой потенциал.
В крупной компании, где путь согласований и поисков ресурсов может показаться лестницей в небо, виртуальные структуры играют ту же роль, что и лифты в высотном доме: они быстро поднимают человека туда, где его ждут.
1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.
