Глубинная демократия

Маргинализация и недостаток признания могут быть причинами конфликтов в группах (командах). Когда участники команды и ее лидер сонастроены ценить друг друга, признавать частью общей системы, то напряженность при возникновении разногласий можно быстро и значительно снижать.

Давайте разберемся, как это работает, через призму концепции «глубинной демократии», которую разработал и предложил для использования на практике Арнольд Минделл, психотерапевт и основатель процессуально-ориентированной психологии.

Вначале обратимся к самому термину «демократия», который происходит от греческих слов «демос» – граждане и «кратос» – власть. В основу этой системы заложен метод коллективного принятия решений с равным воздействием участников на результат.

Срабатывает этот метод далеко не всегда. Даже если принятое решение равным образом учитывает все мнения, для части группы оно может быть неприемлемым. Чтобы повлиять на ситуацию, Арнольд Минделл предложил концепцию «глубинной демократии».

Для внедрения «глубинной демократии» автор предлагает исследовать и фасилитировать фазы, в которых находится группа (команда).

Фазы «глубинной демократии»

Фаза 1

Первая фаза похожа на пору каникул, когда нет никаких серьезных дел и можно сосредоточиться на получении удовольствия.

Находясь в этой фазе, каждый участник группы убежден в следующем: ты – это ты, а я – это я. Поглощенность собой – общий элемент.

Можно заметить много характерных черт маленького ребенка, находящегося на стадии развития: «я, я, я» или «я хочу то, что хочу!».

Группа в этой фазе маргинализирует внутренние и внешние проблемы. Если есть кто-то, кто указывает на существование проблемы, с ним пытаются «разойтись».

Фаза 2

Фаза 2 наступает, когда нам что-то не нравится, группа находится в гневе или страхе. Напряженность связана с трудностями принятия многообразия. Превалирует ощущение «я лучше других».

В этой фазе мы расстраиваемся потому, что ситуации или люди, по нашим ощущениям, не правы либо не осознают свою власть, культурные различия. Активное противостояние может быть «делом жизни и смерти».

Фаза 3

В фазе 3 уже легче замечать события, сигналы, находить общее. Мы становимся более восприимчивыми. Здесь можно сменить роль, почувствовать себя другими: «А вы знаете, я тоже поступаю так в ситуации отсутствия времени».

Фаза 4

В фазе 4 вы замечаете, что текущие проблемы свойственны не только одной группе, но над ними следует работать за рамками текущей проблематики. Здесь, работая локально, вы ощущаете глобальное. Нет ничего такого, что беспокоит только определенную группу или индивида и при этом не имеет отношения к группе.

Фасилитация с фазами

Лидер или фасилитатор помогают группе получить доступ к движению в следующую фазу. Чтобы осуществлять переходы, важно дать возможность проявиться текущей фазе:

Кейс. Конфликт при сокращении (увольнении)

Рассмотрим, как работают фазы в ситуации конфликта при сокращении.

Представители власти (администрация, руководство) говорят: «Вы нам не нужны» (фаза 1). Сотрудники, которые не попали под сокращение и остаются в компании, или не замечают ситуацию (фаза 1), или отвергают ее – «я другой» (фаза 2).

Сотрудник, которого увольняют, в гневе (фаза 2).

Как в такой ситуации свести к минимуму подавленность и гнев, которые сопровождают процесс сокращения?

Важно открыть диалог, вовлекая для выработки решения как можно больше людей. Рассмотреть все варианты, расширить ситуацию и вывести проблематику за рамки данной группы.

Некоторые группы, столкнувшись с проблемами сокращения, создавали новые рабочие места, не увольняя старых сотрудников. Другим группам пришлось уменьшить свою численность и помочь каждому на данном жизненном этапе.

В таком диалоге организация может поделиться информацией об ожиданиях со стороны рынка работодателей в целом, проговорить тренды. Например, это может быть диалог о новых навыках, о современных способах организации бизнеса, о выводе некоторых услуг на аутсорсинг.

Так из фазы 2 все члены команды были переведены в фазу 3 и 4.

Таким образом, получается, что цели «глубинной демократии»:

 Источники: